LOS SIGUIENTES APUNTES FUERON TOMADOS DEL:
LIBRO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
AUTOR: GARTH SALONER, ANDREA SHEPARD Y JOEL PODOLNY.
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN. 3
1.1EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. 3
1.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS. 4
1.3 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 5
CAPÍTULO 2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. 6
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. 6
METAS. 6
2.2 RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y MISIÓN, PROPÓSITO, VALORES Y VISIÓN. 7
2.3 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 8
2.4 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA. 10
CAPÍTULO 3 VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.1 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.2 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.3 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 12
3.4 LA RELACIÓN, POSICIÓN Y CAPACIDADES. 12
3.5 POSICIÓN, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECUERDOS.” 12
3.6 LA FRONTERA COSTO CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA. 12
CAPÍTULO 4: CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 13
4.1DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 13
4.2 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 13
4.3 ENFRENTAR EL RETO. 13
4.4 ANÁLISIS ARC. 14
CAPÍTULO 5: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 14
5.1 CÓMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 15
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA. 15
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLOTACIÓN Y EXPLORACIÓN?. 17
5.4 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. 17
CAPÍTULO 6: CONTEXTO ESTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 17
6.1 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 17
6.2 CÓMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 17
6.3 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 18
6.4 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA. 19
CAPÍTULO 7: EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHOS. 19
7.1EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA. 19
7.2 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO. 20
7.3 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO. 20
7.4 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA. 21
7.5 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO. 22
CAPÍTULO 8: LA COMPETENCIA EN MERCADOS CERRADOS. 22
8.1 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA. 22
8.2 EMPRESAS DOMINANTES. 24
8. 3 ANTIMONOPOLIOS. 24
CAPÍTULO 9: ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. 24
9.1 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA. 24
9.2 ANÁLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA. 25
9.3 LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO. 25
CAPÍTULO 10: COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR. 26
10.1 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR. 26
10.2 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR. 26
10.3 CÓMO CAPTURAR VALOR. 26
10.4 CÓMO CREAR VALOR. 27
CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO. 28
11.1 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRÍZ EN ESTADOS UNIDOS. 28
11.2 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA. 28
11.3 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 28
11.4 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA. 28
11.5 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO. 30
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. (RCLD) 32
12.1 INTRODUCCIÓN. 32
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 32
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 33
12.4SISTEMAS DE COMPONENTES. 33
12.5 ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA. 34
12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN. 34
12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?. 35
CAPÍTULO 13 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA. 36
13.1 INTRODUCCIÓN. 36
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES. 36
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN. 36
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONÓMICAS. 37
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA. 37
13.6 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 39
CAPÍTULO 14: ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS. 40
14.1 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA COORPORATIVA. 40
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. La administración estratégica. Tiene por objetivo fundamental el de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización. El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar. Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma. Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.1EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
Una acción, es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos (know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc. La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada. El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional. Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?
1.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.
Desempeño: objetivos dominantes.Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como la participación del mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad, satisfacción del empleado, etc. Al tratar de formular una estrategia para mejorar el desempeño de la organización, los administradores necesitan tener claro qué dimensiones de desempeño esperan poder afectar. A menudo la estrategia de una organización está formulada en términos de alcanzar la excelencia en una dimensión en particular. Dominar la industria o producir el artículo de calidad más alta, puede ser una descripción útil para explicar la forma como los administradores esperan maximizar las utilidades de la compañía, pero no se deberá confundir con la meta fundamental de la organización. Se asume, que en la práctica hay dos conjuntos principales de razones por las cuales el comportamiento puede desviarse de la consecución de su meta. El primero es que incluso una organización lucrativa puede haber sido establecida teniendo una meta social como objetivo explícito. Los accionistas pueden haber invertido (y seguir invirtiendo) sabiendo que están sacrificando algunas ganancias monetarias a cambio del avance en su objetivo social. La segunda razón, por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que las de los propietarios. En la medida en que las organizaciones definan su meta dominante en términos de la maximización de las utilidades pero se desvíen de ese camino debido a los intereses personales de los actores dentro de la organización, la formulación e implementación de la estrategia serán sensibles a las cuestiones de política, influencia e incertidumbre dentro de la organización. EL punto de vista de que la maximización de utilidades, es el objetivo general apropiado resulta inadecuado para organizaciones públicas y privadas no lucrativas. Para estás el pensamiento estratégico implica a menudo definir su propio objetivo general. Organizaciones y administradores.Algunas organizaciones operan (casi exclusivamente) en un solo negocio Genentech, Dell, etc. Pero muchas compañías constan de un cierto número de líneas diferentes de negocios, entonces cabe hacer la pregunta ¿puede una estrategia se apropiada para este grupo completo de negocios? La respuesta, por supuesto es que no se puede. El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia. Dado que el tema de interés es la estrategia para una unidad de negocio, el administrador es el individuo (o el equipo) que tiene la responsabilidad de establecer la dirección o rumbo de la unidad de negocio en su conjunto. Este director ejecutivo marca la dirección estratégica, y las metas del negocio, típicamente con información que le proporcionan sus subordinados, e integra y coordina las áreas funcionales para lograr esas metas. Para hacerlo con eficacia, necesita comprender las áreas del negocio que administra. La mayoría de las compañías tienen muchos directores ejecutivos. Sin embargo es incorrecto suponer que todos los miembros de la alta gerencia son directores generales. Aun más la visión de la responsabilidad estratégica de los directores ejecutivos no implica que el pensamiento estratégico consuma todo su tiempo. Ni siquiera que el pensamiento estratégico sea la actividad a la cual los directores ejecutivos dediquen la mayor parte de su tiempo. De hecho no es así. Como atinadamente señaló Mintzberg, el director ejecutivo cumple con una diversidad de papeles: como representante de papeles: como representante de relaciones públicas (rol interpersonal), como portavoz de la organización (rol de información), distribuidor de recursos y solucionador de crisis cotidianas (roles de decisión). La estrategia de una organización ésta determinada, de hecho, de forma consiente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores.
1.3 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte órdenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Una crítica radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y en lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico. Según esta perspectiva, incluso el administrador que tiene una idea clara del rumbo de la organización, sólo tiene una capacidad limitada para determinarlo. La limitación de cierta combinación de inercia y racionalidad limitada. La inercia implica que es difícil cambiar el contexto interno de la organización. La racionalidad limitada significa que a los administradores les es difícil tener una visión clara y precisa del curso que debe seguir la organización. Lo anterior nos remonta a pensar que en un entorno estable, una industria +esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. Todas las sobrevivientes están bien adaptadas ya que las que no pudieron adaptarse, salieron de la jugada. Si el entorno cambia, el desempeño de las organizaciones existentes estará determinado por qué tan viene se adapten sus rutinas al nuevo entorno. En esta perspectiva, adaptación significa imitar las rutinas de las organizaciones (accidentalmente) bien adaptadas. A medida que las compañías más antiguas y menos adaptadas fracasan, son sustituidas por unas nuevas y mejor adaptadas que han nacido sin la carga de las rutinas antiguas. Por otro lado algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Por ejemplo Brian Quien señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos”. Así este punto de vista integra la perspectiva evolutiva del cambio estratégico con la intervención de la alta gerencia en el cambio incremental. De modo similar Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito. Las perspectivas anteriores plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. Un factor adicional que afecta la estrategia es el cambio del entorno, algo que no se puede prever por completo, e incluso cuando se reconoce, no puede ser neutralizado por completo por los accionistas/ decisión de los administradores. En pocas palabras también interviene la suerte. La mejor estrategia no puede garantizar el buen desempeño. Es más se reconoce que estaría bien adaptado a menudo implica un costo. El cambio fundamental es difícil. Una razón de esto, es que las organizaciones desarrollan rutinas que se diseminan por toda la entidad y son difíciles de cambiar. Además de la inercia de las rutinas, el cambio es difícil debido a que siempre hay grupos dentro de la empresa para quienes el cambio no es provechoso y que se resistirán al mismo. Además no sólo es difícil para la “cúspide” de la organización ordenar el cambio, sino que también las acciones desautorizadas e imprevistas de los administradores de niveles jerárquicos inferiores y/o personal operativo pueden afectar profundamente el desempeño de la organización. Como consecuencia, el proceso de estrategia es complejo. El enfoque de la administración estratégica que considera que la estrategia es un simple problema de decisión en el que participan unos cuantos analistas, está ignorando los procesos complejos a través de los cuales la organización formula, evalúa y modifica su estrategia. Los pensadores estratégicos deben apreciar que no pueden controlar por completo el futuro de la organización. Sin embargo la administración puede emprender las acciones que considere adecuadas para la adquisición y utilización de sus activos. Finalmente para maximizar la probabilidad de éxito conforme evoluciona la estrategia de la empresa, los administradores también deben saber cómo alterar la forma de organización y el comportamiento de la compañía. La alternativa, consiste en relegar el pensamiento estratégico al nivel de manejo de la crisis. Descubrir en medio de un tifón que la tripulación ha rediseñado los sistemas de navegación de nada servirá para establecer y seguir un curso óptimo.
CAPÍTULO 2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
METAS
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia. Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados. “Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia. En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias. Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico. Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización. Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional, y el segundo siendo el competitivo.20 ENFOQUE.Define las actividades a las cuales la empresa se dedicará. El enfoque siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta (demográfico, sectorial o geográfico).También define cuales actividades de la cadena de valor de los productos o servicios hará con sus propios recursos. El enfoque es el que de la estrategia: ¿Qué tipo de producto producirá, que actividades realizara con sus propios recursos y que mercado buscará? El enfoque también define (implícitamente) las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarque la estrategia depende de esta característica. El enfoque de la estrategia evita que se pierda tiempo en la confusión por determinar qué actividades deberá realizar la organización y le permite concentrarse en tener un buen desempeño dentro de ese ámbito. VENTAJA COMPETITIVA. La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que será capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores. Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio. Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo. LÓGICA.La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo: Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas. Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo. El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado. Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo. La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por que tendrá éxito la organización.
2.2 RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y MISIÓN, PROPÓSITO, VALORES Y VISIÓN.
MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES. Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo. La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras. Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise. La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse. Ejemplo: Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar. Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad. La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas. Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados. En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas. En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
2.3 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Tal vez una organización nunca haya expresado públicamente, en el informe anual de la compañía y tal vez en algunas declaraciones se hayan descrito pero solo algunos elementos de dicha estrategia., en estados unidos por ejemplo, el informe anual de alguna organización que cotiza en la bolsa y otros documentos que presenten en la comisión de valores y bolsa suelen contener algo acerca del enfoque y la ventaja competitiva de la organización. Sin embargo estos documentos generalmente no describen las metas a largo plazo y todavía más importante, no explican como pretende la organización unir todas las piezas para superar a su competencia. Es fácil de comprender por qué una organización no da a conocer la estrategia, pues cada organización mantiene ese secreto, la razón de esto es, por supuesto, que la compañía a menudo desea mantener su estrategia oculta ante los ojos de sus rivales, mientras que la declaración de misión tiene la intención de comunicar los valores clave, propósito y misión a sus empleados, inversionistas, proveedores, clientes y público en general. La razón más común para no hacer dicha declaración, es porque la alta gerencia comparte el conocimiento de lo que es la estrategia y no necesita molestarse en formular una declaración de estrategia explicita. Una segunda razón es que la organización tal vez persigue su estrategia, de manera un tanto inconsciente. Es decir, tal vez opere en un ámbito seguro y supere exitosamente a sus rivales con una fuente clara de ventaja competitiva sin haberse puesto a analizar porque tiene éxito o cual podría ser la lógica de sus acciones y políticas. Una vez que una organización le haya atinado (o descubierto por casualidad) a una receta para el éxito, puede repetirlo sin necesidad de analizar porque es exitosa, siempre y cuando no cambie su entorno. La tercera razón, por la cual una organización no tiene una estrategia expresa y explicita es la confusión en relación con ella o que tiene o que tiene una estrategia que carece de lógica convincente. Dado que el proceso de expresar con exactitud la estrategia revela estas inconsistencias, a menudo acompañadas por desacuerdos y conflictos entre los miembros de la alta gerencia, tales organizaciones a menudo prefieren concentrarse en loes detalles del plan de negocios del año entrante que en confrontar los fundamentos de su estrategia. BENEFICIOS DE UNA DECLARACIÓN EXPLICITA DE LA ESTRATEGIA. A veces las organizaciones pueden funcionar adecuadamente sin contar con una declaración explícita de su estrategia, pero es una buena práctica ser explícitos acerca de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios: CLARIDAD: Aun cuando todos los miembros de la alta gerencia crean que conocen la estrategia, el hecho de no tenerla por escrito da pie a la ambigüedad que a su vez puede provocar que se disperse la atención.COORDINACIÓN: Una estrategia es un mecanismo de coordinación. Lo mismo ocurre cuando todos en la organización comprenden una estrategia implícita, pero crear una comprensión común es mas fácil cuando la estrategia se hace explicita. INCENTIVOS: Si una organización puede comprometerse con una estrategia específica, los empleados tendrán cierta seguridad de que las actividades que la organización valora hoy serán las mismas que valorara en el futuro. EFICIENCIA: Las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente. EVALUACIÓN/ADAPTACIÓN: Usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeñe la estrategia. CAMBIO: Un cambio importante en la estrategia de la organización casi siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara, de modo que todas las partes pertinentes de la empresa puedan implementarla. DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente. Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios: • Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia. • Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras. • Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo. • Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente. • Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. • Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla. Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles. FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA. Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve. Declaración explicita de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios. - Claridad: La estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cual es la estrategia. - Coordinación: Una estrategia explicita es un mecanismo de coordinación. Si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras. - Incentivos: En medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será mas fácil proporcionar incentivos para ese esfuerzo. - Eficiencia: Esto es considerablemente menos costoso en términos de tiempo invertido por la administración que hacer una evaluación a escala completa de los meritos de todas las posibilidades. - Evaluación/adaptación: Es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeña la estrategia. - Cambio: Que la estrategia aplicada en la organización, traiga un cambio positivo y no negativo.
2.4 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA.
IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LÓGICA A PRUEBA. La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente. Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos. FORMULACIÓN DE OPCIONES DE ESTRATEGIA. Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA. Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción. SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA.Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene injerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad. COMUNICAR UNA ESTRATEGIA. Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia. IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
CAPÍTULO 3 VENTAJA COMPETITIVA.
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos.
3.1 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.
Los estudiosos de la administración estratégica a menudo se detienen en el análisis de la creación de valor, y sencillamente se limitan a aconsejar a las organizaciones que maximizan el valor que crean. Pero el consejo es inadecuado, ya que presupone que un incremento en el valor creado se traducirá en un incremento en las utilidades. De hecho, una organización usualmente so puede retener todo el valor que genera. Por contexto se entienden los activos de una empresa, su forma de organización, su industria y su entorno diferente al del mercado. La compañía tiene un activo, su habilidad para proporcionar servicio al cliente con eficiencia y debido a que ese activo es superior al de sus competidores y es valorado por sus clientes, constituye una ventaja competitiva para la organización.
3.2 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
POSICIÓN. Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos ellos adoptan tres formas principales: VENTAJA POSICIONAL DERIVADA DE UNA ESTRUCTURA INDUSTRIAL ATRACTIVA. A veces todas las empresas en una industria se benefician de la estructura de esta. VENTAJA POSICIONAL DERIVADA DE LA HETEROGENEIDAD DENTRO DE LA INDUSTRIA. A menudo las posiciones dentro de una industria crean ventaja para las organizaciones. VENTAJA POSICIONAL DERIVADA DE UNA RED DE RELACIONES. Una organización puede derivar ventaja posicional por sus relaciones con compradores, proveedores o competidores. Ventajas posicionales especificas: Marca registradav Relación con el clientev Protección y respaldo del gobiernov Estatusv Canales dev distribución Dominio geográficov Base instalada y estándares de factov Filtros y barreras en el flujo de bienes o informaciónv CAPACIDADES. La capacidad esta por encima de los miembros individuales debido a que el elemento organizacional que da cuerpo a la capacidad no depende de ningún individuo en particular Cuando una compañía ha demostrado efectivamente su fuerza competitiva al desempeñar un conjunto de actividades mejor que sus rivales, la aplicación específica de la capacidad se denomina competencia especifica.
3.3 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.
La ventaja competitiva no es necesariamente duradera: la ventaja competitiva de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo. Por la naturaleza misma de la competencia, los rivales intentan duplicar o eliminar la ventaja competitiva de una compañía. Cuando las fuentes de la ventaja competitiva resisten la competencia, se dice que esa ventaja competitiva es sustentable. CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus capacidades, se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o lo quela organización puede mejorar sus capacidades antes de que sus rivales la igualen. POSICIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. Una posición ventajosa puede ser sustentable, pero frecuentemente no lo es.
3.4 LA RELACIÓN, POSICIÓN Y CAPACIDADES.
Ha sido útil describir posición y capacidades como si se tratara de fuentes claramente separables de ventaja competitiva, suelen interactuar para producir una ventaja competitiva para la organización.
3.5 POSICIÓN, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECUERDOS.”
Los primeros estudios de los factores determinantes del desempeño de una organización simplemente distinguían entre factores “internos” y “externos”.
3.6 LA FRONTERA COSTO CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA.
La ventaja competitiva surge de las capacidades o posición superiores de alguna combinación de elementos. Por calidad puede entenderse la reputación de la compañía en cuanta confiabilidad, durabilidad o servicio posterior la venta (ventajas posicionales) que hacen que su oferta sea más atractiva que las de otras compañías en la industria. CALIDAD Y COSTO DEL PRODUCTO. La calidad puede ser una ventaja competitiva, ya que un producto percibido como de calidad superior puede ameritar un precio alto. Si los productos tienen el mismo costo, el producto de calidad superior tiene una ventaja competitiva clara. Si ambos el elementos, el costo mas bajo y la calidad mas alta, pueden ser ventajas competitivas, resulta tentador concluir con la mejor posición general consiste en ser una organización de alta calidad y costo bajo.
CAPÍTULO 4: CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL.
La ventaja competitiva de una organización esta íntimamente ligada a su contexto. Ya sea que su ventaja estratégica se derive de su posición en el mercado o de sus capacidades, la ventaja proviene tanto de su contexto externo como de su contexto interno.
4.1DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
El contexto interno de una empresa se define como sus activos y la forma en que esos activos se organizan. El mejor diseño para una organización depende, en realidad, de la estrategia que persiga la empresa. El primer paso para lograr ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver.
4.2 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El problema de coordinación: es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos. El problema de incentivos: Es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía. EL PROBLEMA DE COORDINACIÓN. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía. Un problema fundamental de coordinación es equilibrar las ganancias proporcionadas por la especialización con las ganancias de la integración. EL PROBLEMA DE INCENTIVOS. Consiste entonces en provocar el nivel y el tipo correctos de esfuerzos en presencia de información oculta y de acción oculta.
4.3 ENFRENTAR EL RETO.
Los administradores podrán usar las palancas de arquitectura, rutinas y culturas para atacar los problemas de incentivos y coordinación, se examinara primero cada componente por separado. Arquitectura: Incluye la manera como la organización esta dividida en subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, etc. Rutinas: La mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía cada día similares a las del día anterior. Cultura: Se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas. ARQUITECTURA: ESTRUCTURA. La estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía. La parte que se denomina estructura se usa principalmente para resolver el problema de coordinación. La organización funcional ayuda a las compañías a concretar los beneficios de la especialización al permitir que los especialistas técnicos compartan información y aprendizaje. ENLACES HORIZONTALES. Redes personales: Pueden ser conductores eficaces de recursosv e información. Enlaces: Puede ser útil cuando los administradores puedenv identificar una necesidad de un enlace inter grupal que las redes personales difícilmente respaldaran. Fuerzas o equipos de tarea: Es un grupo formadov por un tiempo limitado para resolver problemas particulares, frecuentemente uno que concierne a múltiples unidades. Integradores: Tienen también ciertav autoridad formal, pero suelen estar mas estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas que las fuerzas o equipos de tarea. ARQUITECTURA: COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS. Los incentivos financieros vinculados con el desempeño de la unidad son a menudo un poderoso instrumento para inducir el comportamiento de maximización de de utilidades. El problema de la organización se complica debido a que los mecanismos puestos en marcha para lograr que la subunidad sea productiva por su cuenta pueden darle un incentivo para evitar la cooperación. RUTINAS. La clave de las rutinas es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de que influirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia CULTURA. La cultura organizacional, proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro modo seria difícil lograr. La cooperación es particularmente factible si se cumple la siguiente” norma de reciprocidad”: Uno esta obligado a ayudar a quienes lo han ayudado. Una forma de entender la cuestión de la cultura es que esta afecta lo que las personas quieren hacer en ausencia de recompensas monetarias.
4.4 ANÁLISIS ARC.
Cualquier diseño eficaz debe resolver dos problemas generales: coordinar el uso de los activos de la organización y alinear los incentivos de sus empleados y unidades con lo de la compañía.
CAPÍTULO 5: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
Una estrategia debe contener un conjunto de objetivos, la declaración del enfoque, una ventaja competitiva identificada claramente, y una lógica que explique como el contexto interno de la compañía le permitirá lograr sus objetivos dados a su contexto externo. La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Como la forma de organización y la estrategia son interdependientes, es necesario contar con un marco de referencia conceptual par explorar la relación entre ellas.
5.1 CÓMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El ARC es un marco de referencia que se puede usar para expresar problemas básicos de coordinación e incentivos de organización. Una organización puede contar con una organización consistente y afinada para un conjunto de problemas de coordinación e incentivos y, no obstante, seguir teniendo un diseño tristemente inadecuado desde una perspectiva estratégica. El diseño no solo debe funcionar, sino que debe hacer el trabajo posible para alcanzar las metas estratégicas de la organización, en particular, debe encajar con la ventaja competitiva, que es el meollo de la estrategia de al organización. Cuando hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la empresa esta alineada con la estrategia. USO DEL ANÁLISIS ARC PARA EVALUAR LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA. El primer paso consiste en identificar los problemas fundamentales de coordinación e incentivos implícitos en la estrategia: combinar la eficiencia operacional con un servicio sobresaliente al cliente. • Eficiencia operacional.- significa usar menos recursos que los competidores para entregar el mismo producto. • Servicio sobresaliente al cliente.- satisfacer las necesidades de un mercado meta mejor que los competidores. La organización debe asegurarse de que el diseño en su conjunto este bien integrado, que cada elemento complemente a los otros sin contradicciones entre ellos. La revisión del ARC indica que el diseño organizacional cumple estas características. El diseño combina un proceso descentralizado de toma de decisiones con un sistema de producción en el cual los equipos de trabajo tienen acceso rápido y fácil a casi toda la información que permite la toma de decisiones.
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
Lograr la ventaja competitiva no es una meta estática, incluso si la estrategia de la organización no cambia, el comportamiento de sus competidores usualmente la obliga a perfeccionar y acentuar su ventaja competitiva. Una empresa que hoy es de bajos costos no lo será mañana a no ser que pueda mejorar constantemente sus procesos de producción y distribución para estar un paso delante de sus competidores. Cuando cambia el entorno de una organización o cuando esta descubre las nuevas oportunidades, puede aspirar a crear nuevas formas de ventaja competitiva. A veces el cambio es obligatorio debido a la evolución de la empresa dentro de la industria por cambios en otra parte de economía. A veces el cambio es creado dentro de la organización cuando esta descubre una forma para servir a los clientes que no había intentado antes, o nuevos canales para la distribución de sus artículos, o tecnologías nuevas que permitan cambiar fundamentalmente sus ofertas de producto. La ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos. 1. Las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que puedan enfrentar el reto de la competencia. 2. Es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna forma de ventaja competitiva. ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS. Las organizaciones explotadoras y las exploradoras siguen siendo modelos de negocio diferentes. Dado que el modelo explotador se basa en mejorar continuamente los productos de la empresa y la distribución de los mismos, ese enfoque se puede definir como “hacer mejor lo que ya hacemos”. Las empresas explotadoras tienen un dominio bien definido en el cual operan y se concentran con éxito. Las organizaciones explotadoras persiguen diferentes objetivos y caminos de aprendizaje. Al contrario, las organizaciones exploradoras esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer las cosas, en ves de hacer las mismas cosas un poco mejor. Se preocupan por las necesidades de nuevos segmentos de consumidores, nuevas oportunidades de mercado y como apalancar los recursos de la compañía de modos por completo novedosos. Una diferencia importante entre las organizaciones explotadoras y exploradoras puede verse en la etapa de variación. La exploradora investiga las rutas par escalar la montaña actual, mientras que la exploratoria recaba información acerca de varias montañas. Si estos dos tipos de organización encuentran exactamente el mismo número de rutas, la exploratoria la exploradora tendrá más oportunidades de encontrar la mejor ruta para subir una montaña. Mientras que la explotadora probablemente encuentre una senda que llegue a una mayor latitud de la montaña. INTERDEPENDENCIA Y RELACIÓN ESTRECHA. Un aspecto importante en que los diseños organizacionales difieren es en el grado de interdependencia que crea entre las diversas subunidades de la organización, suele ser una consecuencia lógica de la estrategia que siga esta. Muchos elementos del ARC pueden contribuir a una mayor o menor interdependencia entre las unidades de una organización y, por tanto, al grado de interdependencia o relación que tengan. Una estructura organizacional de unidades funcionales mostrara usualmente una relación mas estrecha que otra de unidades divisionales. Una fuerte interdependencia también le permite a la compañía explorar cualquier economía de escala y repetir exitosamente las mejores prácticas. INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL. El termino inactividad, representa una inversión en innovación y cambio que no se puede vincular de inmediato con el desempeño actual de la unidad. Las actividades realizadas en los periodos de inactividad casi siempre guardan muy poca relación con las otras actividades en la organización. DIRECCIÓN CENTRALIZADA. Las organizaciones explotadoras son más propensas a ejercer el control centralizado, de cambio debido a que el costo de la toma de decisiones centralizada es mas bajo para una organización exploradora, y los beneficios son mas elevados. El costo de la centralización es el riesgo de que la organización en su conjunto pueda encaminarse en la dirección equivocada, aunque este riego es relativamente bajo para las organizaciones explotadoras. Los beneficios de la coordinación centralizada del cambio son especialmente grandes para las organizaciones explotadoras cuando hay interdependencia estrecha entre sus operaciones. La dirección centralizada de las actividades orientadas al cambio es mucho más problemática en las organizaciones explotadoras. Para estas, la dirección del cambio es más segura y los beneficios pueden derivarse de permitir a las unidades seguir cursos independientes. EL RC DE LAS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS Y EXPLORADORAS. Las diferencias que tiene implicaciones para el ARC general que sea más eficaz para cada uno de estos tipos de organizaciones, tal ves la diferencia más obvia se encuentre en la estructura arquitectónica de la organización. En vista de que las explotaciones tienen una mayor interdependencia estrecha y están centralizadas, típicamente tienen mecanismos de enlaces más poderosos y un proceso de toma de decisiones más jerárquico. Los dos tipos de organizaciones suelen tener culturas diferentes. Las organizaciones exploradoras y las explotadoras difieren también en sus prácticas de contratación.
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLOTACIÓN Y EXPLORACIÓN?
Las organizaciones explotadoras pura o exploradoras puras no tienen mucha probabilidad de sobrevivir en el largo plazo. Solo hay do formas de sobrevivir, incluso en el mediano plazo. 1. Si las invenciones que la empresa crea son protegidas por la misma barrera de la imitación. 2. Si la compañía continua explorando, la mayoría de las oportunidades nuevas. Una organización se debe construir una cultura que se adapte tanto a la exploración como a la explotación. Es difícil que una empresa convierta en héroes a exploradores renegados y a explotadores consumados.
5.4 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Los costos pueden ser de dos tipos. La incertidumbre av la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tiene a disminuir la productividad y provoca a mayor rotación de personal durante la transición. La organización en su conjunto probablemente pasara por un periodo en elv cual el diseño es peor que antes de emprender el cambio.
CAPÍTULO 6: CONTEXTO ESTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
6.1 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos de negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad. Pero su rentabilidad también se ve afectada por factores específicos de la industria de la publicidad. Cuando los administradores observan el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas líderes comprenden el contexto externo, aunque comprenden menos la magnitud y durabilidad de los efectos de la industria. El numerador es el valor de mercado de la empresa (número de acciones multiplicado por precio por acción), y el denominador indica los costos de sustitución de los activos de capital de la compañía. Dado que las diferencias en el desempeño de las industrias pueden ser grandes y duraderas, los administradores necesitan comprender que las determina. La rentabilidad promedio de una empresa varía entre las distintas industrias, como sucede con el desempeño entre organizaciones de la misma industria. Esta variación se debe en parte a que las compañías de la misma industria toman decisiones estratégicas muy diferentes. Son igual de importantes las características de una industria y la respuesta de una organización a esas características. Cuanto el desempeño de una empresa se debe a la industria de la cual parte y cuanto se debe a las decisiones que toma, varían de un caso a otro. Como organizar el análisis de la industria.
6.2 CÓMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
Las características de la industria, incluyen el numero de compañías en la industria, el nivel y estructura de gastos en publicidad, tasa y naturaleza de la competencia tecnológica, el tamaño relativo de las empresas, las preferencias del consumidor por el producto, el comportamiento en la fijación de precios en las compañías principales etcétera, al enfrentar la enorme diversidad de características potenciales importantes se han desarrollados marcos de referencia conceptual para organizar análisis y proporcionar una forma sistemática que cubra todas las bases. La premisa que sustenta el paradigma ECD (Estructura-Comportamiento-Desempeño) es que la estructura de la industria y el comportamiento de las empresas líderes interactúan para crear desempeño. El ECD fue diseñado para entender la forma como los gobiernos podrían invertir para mejorar el bienestar social, su medida, el desempeño social, no la rentabilidad. El ECD modificado para conocer el desempeño de la organización como pieza central, ha sido la base de muchos marcos propuestos por la administración estratégica par el análisis de la industria. En cualquier marco, el punto de partida para el análisis de la industria es una industria bien definida. Puesto que se desea identificar las características importantes de una industria, el análisis permitirá examinar los factores que afecten a todas las organizaciones que la componen o a segmentos grandes de la misma. El análisis se realiza desde el punto de vista de las empresas líderes, es decir, las que están activadas en la industria en el momento del análisis. Un marco de referencia para el análisis de la industria.
6.3 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
Cada industria es parte de una cadena de valor. Los proveedores son compañías que venden insumos, los trabajadores que proporcionan mano de obra y los tenedores de deuda capital. Debajo de estas empresas líderes están los compradores: las empresas o usuarios finales que le compran a las compañías de la industria. La cadena entera, desde materias primas hasta consumidores finales, es una “cadena de valor” debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos. Todos los participantes en la cadena contribuyen al valer final que esta crea, y cada uno de ellos desea maximizar la porción de ese valor que captura como ganancia. Un análisis completo de la cadena de valor determina la manera de cómo todo el valor creado por ella se divide entre sus participantes. Pero por lo general el interés recae en la situación que enfrenta una industria particular dentro de la cadena. Creación de valor: ganancias potenciales de la industria (GPI). El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena: el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usan para producirlos. Este valor se denomina ganancias potenciales de la industria o GPI. Factores determinantes de la GPI. Identificar los factores que pudieran afectar las cadenas, modo que este, pudiere haber si la industria es propensa a volverse mas o menos atractiva podría como resultado de los cambios en las GPI. Es deseable saber que tan atractiva es una industria si las empresas líderes podrían capturar una porción del GPI. Capturar el valor: división de las GPI. Es necesario participar en una cadena que crea valor sustancial para lograr una rentabilidad en la industria, pero difícilmente resulta suficiente. Entender por que el GPI se divide, representa un paso importante para comprender la forma como se puede defender y atacar la participación del valor. Se identifican cuatro fuerzas que determinan la manera en que las GPI se asigna dentro de la cadena de valor: competencia, entrada, poder del comprender y poder proveedor. Poder vertical: poder del comprador y poder del proveedor. La calidad de un participante en otra parte de la cadena para capturar una porción de las GPI. Un proveedor podría lograrlo al elevar el precio de los insumos que las empresas líderes de la industria deben pagar, y un comprador podría lograrlo al deprimir el precio de producción que dichas empresas pueden cobrar. Definición de industria. Cuando los administradores realicen un análisis de su industria suelen comenzar con la organización que les interesan. El problema de la definición de la industria, por tanto, consiste en determinar en que industria participa la empresa. Aunque el punto de partida para definir una industria usualmente corresponde a los productos de alguna empresa, definir una industria con base en esos productos resulta problemático por dos razones. Primero, los productos de la compañía pueden abarcar más de una industria. Segundó, la industria usualmente incluye productos que la compañía no fabrica. Definición de industria basada en sustitutos “parecidos”. Si los productos de la organización no son una guía adecuada para definir los confines de la industria. La idea básica es incluir productos que sean sustitutos, parecidos en la industria y colocar fuera de ella los productos que no sean. Al tomar esta decisión se debe tomar en cuenta el hecho de que un producto sea un sustituto parecido de otro no depende de las características técnicas de estos artículos, sino de la forma como sus compradores potenciales los perciben.
6.4 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA.
Definición de industria para sistemas de productos complementarios. Se presenta una compilación adicional cuando los productos implicados son de componentes complementarios. El enfoque estándar para este tipo de problema consiste en considerar los productos complementarios como pertenecientes a industrias separadas cuando se venden por separado y en competencia con otros productos.
CAPÍTULO 7: EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHOS.
La intensidad de la competencia varia muchísimo de una industria a otra, primero se identificara un espectro de escenarios de la competencia. Dentro de este espectro, cada escenario plantea distintos retos de estrategia. En un extremo están las industrias monopólicas en las cuales los administradores pueden tomar decisiones de estrategia sin preocuparse por la respuesta competidora delas empresas lideres. La competencia es tan ligera en este extremo del espectro que el monopolista pueda esperar retener una porción grande de las GPI. En el otro extremo, la estructura de la industria impone una competencia tan intensa que limita mucho las opciones para el administrador. En estas industrias, las empresas líderes retendrán una fracción pequeña de las GPI. En medio se encuentran los escenarios de competencia en los cuales la toma de decisiones que realiza el administrador afecta mucho la intensidad de la misma y, por lo tanto, la porción de las GPI que retienen las empresas .
7.1EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.
En el extremo inferior del espectro, donde la competencia es menos intensa, esta la estructura de monopolio: industrias que una sola organización. Esta es la posición más favorable para una compañía en el espectro de intensidad de la competencia. A no ser que en un monopolista enfrente compradores o proveedores poderosos, o competidores nuevos que entren a su mercado, capturara una porción grande de las GPI. En una industria con una sola empresa líder, la competencia no absorbe utilidades. Por definición, los precios que los competidores escogen no restringen las elecciones del monopolista. Lo único que debe tomar en cuenta el administrador en un monopolio es la demanda para su producto y la estructura de costos de su organización. La competencia perfecta esta al otro extremo en el espectro de la intensidad de la competencia. Esta reduce muchísimo la porción de las GPI que las empresas líderes pueden capturar. Una industria de competencia perfecta tiene muchas organizaciones pequeñas. Además una se vende el mismo producto que todas las demás en la industria; no hay diferencia de producto. El administrador de una organización como las antes mencionadas no puede controlar el precio que su empresa puede cobrar por su producción. Como los productos no están diferenciados, los compradores cambiaran de proveedores para aprovechar diferencias de precio incluso pequeñas, de modo que la compañía que la compañía no puede cobrar un precio por encima del que ofrecen los competidores. En estos mercados, el administrador tratara de logar ventaja de costo sobre sus competidores, pero no tiene campo para tomar decisiones estratégicas acerca del precio o la calidad del producto. En una industria de competencia perfecta, las organizaciones compiten fieramente y los márgenes de precio-costo son presionados casi a cero. Un paso más allá de la competencia perfecta se encuentran las llamadas industrias nicho. Estas tienen características similares a las industrias de competencia prefecta, pues contienen muchas industrias pequeñas. Estas organizaciones se asemejan a monopolistas “locales”. En otros mercados nicho, la segmentación se basa en los atributos del producto y no en la geografía. Un paso mas allá del extremo del monopolio en el espectro esta la estructura de “empresa dominante “, en la cual una sola compañía domina una porción grande del mercado y enfrenta únicamente competidores mucho mas pequeños que comparten el resto del mercado.
7.2 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.
La mayoría de los administradores trabajan con productos o servicios para los cuales ninguna otra compañía produce sustitutos realmente buenos. Una vez que considere que las ofertas de una empresa, son al menos un tanto diferente de las empresas rivales, el administrador tendrá control sobre el destino la organización. El administrador dispone de diversas herramientas que potencialmente proporcionan apalancamiento en contra de los competidores. Al ofrecer un producto diferente y único que atraiga a un segmento particular de mercado. El administrador que participa en un nicho tiene mas liberad para operar de la que tendrá si otras compañías en su industria produjeran artículos idénticos, sus productos no están tan fuertemente diferenciados para que pueda compararse como un monopolista sin restricciones. Hay sustitutos imperfectos para su producto a los cuales pueden recurrir sus compradores.
7.3 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.
Si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferenciación de producto no podría existir: dad cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor haría la misma elección. Anticipándose a este resultado, ninguna empresa podría alejarse del único paquete de producto- precio que los consumidores comprarían.
7.4 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA.
Cuando los productos de las compañías están diferenciados, los compradores harán su elección basándose en las características del producto y en su precio. Esta diferencia en la forma como los consumidores hacen sus elecciones significa que la diferenciación debilitara la competencia de precios, no se explicado con presión como sucede esto. Es más probable que se superponga los segmentos de la demanda a los cuales atrae el producto, y estas compañías compiten por los consumidores localizados en las áreas de superposición. Esto nos lleva a una conclusión directa: cada producto compite más intensamente con productos que están mas cerca de el. Dado que los impactos competitivos de las acciones de otras empresas son desiguale, el administrador que intente evaluar los efectos de un cambio en precios o de la entrada de una compañía nueva, tendrá que examinar la ubicación en la cual ocurre el cambio. La diferenciación debilita la competencia. El efecto de la mayor diferenciación consiste en aumentar las ventas de la compañía. Para en entender por que, considerándose el efecto de una declinación en la diferenciación cuando los precios permanecen en inalterable. Cuando los productos tienden a pertenecer al mismo grupo, cada producto tiene menos clientes que lo prefieren más a todos los demás artículos. La globalización también ha demostrado los efectos destructores de las utilidades que han tenido una menor diferenciación en muchas industrias. Conforme disminuye la diferenciación geográfica aumenta la competencia en las industrias. Cada empresa nueva entra aun mercado local para incrementar sus utilidades esperadas. Sin embargo mientras mas el tiempo y más empresas entran, cada nueva compañía reduce sus utilidades de las que ya se encuentren en el mercado. Si la entrada no tiene ningún costo, continuara hasta que todos los competidores un rendimiento normal. Las empresas líderes que hayan sido protegidas de la competencia puedan ser expulsadas del mercado por completo debido a que las compañías internacionales que entran al mercado tienen típicamente una estructura de costos más baja, un surtido de productos más amplio y mayores recursos financieros. Una compañía diferente es propietaria de marcas en el mercado. Competencia de precios y participación de mercado. Cuando los productos están diferenciados verticalmente, cada uno compite de modo mas intenso con los productos cercas al mismo, y la diferencia reduce en la intensidad de la competencia. No obstante, existen algunas diferencias importantes en la forma como el precio afecta la participación de mercado y la rentabilidad en los dos casos. Los compradores están dispuestos a pagar una cantidad adicional por el producto que prefieren cuando los productos están diferenciados verticalmente. Pero en este caso todos los consumidores prefieren el mismo producto. Como resultado, las participaciones de mercado responden de modo distinto a las diferencias de precio que como lo haría sin los productos estuvieran diferenciados horizontalmente. El tipo de diferenciación también influye en la forma como los cambios en la base de consumidores potenciales afectan la demanda del producto.
7.5 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
Para explicar el posicionamiento de producto d se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones del espacio de producto con mayor densidad que en otras. Cuando la demanda es desigual, el primer impulso de la mayora de los administradores es localizador su producto donde sea mayor. Este tipo de comportamiento prevalece especialmente en contextos políticos Para las compañías cerca de los clientes puede significar algunas de las desventajas de la diferenciación. La triste realidad es que ubicarse cerca de los consumidores a menudo significa también ubicarse cerca de los competidores. Escoger una ubicación significa equilibrar dos sentencias opuestas; ubíquese cerca de sus clientes y lejos de sus competidores. Muchas compañías han aplicado una estrategia de nicho incluso al costo de no servir a los principales del mercado.
CAPÍTULO 8: LA COMPETENCIA EN MERCADOS CERRADOS.
Estas empresas son lo bastante grandes como para influir en lo precios de la industria y, de modo mas general, determinar las características de la competencia en ella. Las industrias que contienen organizaciones que posen una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentradas. Estas industrias ocupan el espacio entre los mercados nicho y los mercados de monopolio. Aunque la terminología diferencia entre estas industrias de acuerdo con la forma como se distribuye la participación de mercado en ellas, lo que resulta importante desde la perspectiva de la administración es la manera como los participantes principales pueden afectar el desempeño de una industria. El administrador de una organización en una industria concentrada sabe que sus decisiones en cuanto a precio o a las características del producto afectaran a todos los demás participantes.
8.1 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA.
Las dos características del oligopolio:1) estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes, y 2) el comportamiento de estas organizaciones determina que tan rentables serán las compañías que dominan la industria. Estas características están relacionadas. Dado a que las empresas son grandes, sus acciones afectan el desempeño del mercado. Las acciones de cada organización afecta el desempeño de otras compañías, cada una puede esperar que sus acciones produzcan una relación en sus rivales. Los resultados difieren en los oligopolios debido a que los detalles de la interacción estratégica son importantes. Sin embargó el simple hecho de saber que los detalles importan no es muy útil. Antes bien, el administrador de una compañía Oligopolista necesita analizar sistemáticamente la interacción estratégica en su industria particular. Características importantes de la interacción Oligopolista: 1. Para formular la estrategia de una empresa que participa en un oligopolio, el administrador debe pronosticar la respuesta de las rivales. 2. El administrador habrá de reconocer que todas las organizaciones actuaran en beneficio de sus propios intereses. 3. El administrador debe reconocer que sus pares en empresas rivales visualizan su organización de la misma forma. 4. Ninguna empresa puede tomar decisiones por las otras. Acciones. Las elecciones al alcance de las empresas líderes pueden afectar la competencia. Aunque la competencia a través de la publicidad tiende a ser más suave que la competencia a través de precios o productos indiferenciados, la competencia mediante características del producto puede ser más o menos intensa. Como consecuencia, en estos mercados las organizaciones hacen grandes inversiones en investigación y desarrollo a fin de ser las ganadoras, disipando mucho las GPI de la industria en la competencia por desarrollo de producto. Oportunidad. Es lógico que cuando un administrador sepa que las acciones de sus rivales afectaran sus utilidades, querrá anticiparse a ellas. Para lograrlo, considera el problema desde la perspectiva del competidor y calcula cual seria su respuesta maximizadora de utilidades. Sus cálculos de utilidades tomaran en cuenta su acción y la respuesta de su rival. Sus cálculos de utilidades tomaran en cuenta su acción y la respuesta de su rival. Tendrá la ventaja de la primera en moverse si logra hacerlo mejor. Participantes. El número de participantes en una industria es una de las características más importantes que afectan la intensidad de la competencia. En los oligopolios suele aumentar la competencia conforme aumenta el número de empresas líderes. Esto se debe principalmente a que es más grande el incentivo de cada organización para hurtar participación de mercado cuando hay más compañías en la industria. Información. Muchos tipos información puede afectar la intensidad de la competencia. Un tipo de información lo constituye lo que las organizaciones saben o suponen acerca de las otras cosas. Otro tipo de información que puede configurar la competencia es información acerca de las acciones que han emprendido otras organizaciones. Una compañía se mueve primero obtiene una ventaja competitiva por hacer eso únicamente si su rival se entera que se ha movido. La eficacia de la señalización depende de cierto número de factores. Las compañías rivales deben ver la señal e interpretarla apropiadamente. Las organizaciones rivales a menudo interpretan mal un mensaje comunicado. Repetición. Ante los devastadores efectos que puede tener la competencia sobre la rentabilidad, los administradores lamentan la “locura” que empuja a las organizaciones a socavar la posición de las demás continuamente. En el impulso de aumentar sus utilidades, cada competidor actúa para maximizar sus utilidades a costa de las ganancias de sus competidores.
8.2 EMPRESAS DOMINANTES.
La estructura de la empresa dominante clásica tiene una sola organización grande y varias compañías mucho más pequeñas.
8. 3 ANTIMONOPOLIOS.
Los mercados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios.
1.- Las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven pueden influir en los resultados de la industria, pueden emprender actividades que obligaran a otras peor posicionadas a salir del mercado.
2.- Colusión.
CAPÍTULO 9: ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.
9.1 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA.
Las economías de escala. Economías de escala quiere decir; que los costos promedio declinan conforme la organización produce mas. Las economías de escala podrían ser una barrera de entrada a la industria, imagine, un costo fijo es aquel que no varia con la cantidad que produzca o venda la organización. Cuando el líder monopolista esta percibiendo utilidades por encima de lo norma, otras organizaciones consideran la posibilidad de entrar en la industria. El participante potencial debe pensar que participación de venas puede esperar obtener y el precio al cual hora esas ventas. Las economías de escala pueden bloquear la entrada incluso cuando el participante potencial sea tan eficiente como las empresas líderes y cuando estas perciban rendimientos por encima de lo normal. Inversión acumulativa. Las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que, acumulativamente, reducen el costo corriente, estas ventajas crecen con le tiempo. Los efectos de la inversión acumulativa implican que los costos en este periodo son más bajos cuando la organización ha tenido una mayor producción en periodos previos. Economías de aprendizaje. Se definen como el ahorro de costos que se dan gracias a la experiencia, y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser líder. Se tiene mas experiencia produciendo y vendiendo a los participantes potenciales, las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos. El aprendizaje ocurre también a nivel de la organización a nivel de la organización cuando esta desarrolla rutinas par la coordinación que hacen que la organización en su conjunto sea eficiente. Con las economías de aprendizaje un participante nuevo tiene que ponerse ala par de la empresa líder que ya posee una ventaja de costos a través de la producción acumulativa. Que tan grande es la ventaja que esto crea. La innovación. El aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrollo goza de las ventajas de ser el primero. Una organización desarrolla una base de conocimientos que permite a sus integrantes innovar con más rapidez. La ventaja de gozar de la lealtad del consumidor. La ventaja que una empresa líder tiene sobre los participantes potenciales gracias a su marca establecida será especialmente fuerte si el producto es un bien de experiencia. Un bien o un artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valóralo. Esto suele ser así porque el valor del producto es específico para un consumidor o por que es difícil que los consumidores aprendan fácilmente como se desempeñan la marca solo porque les recomiendan el producto o atreves de publicaciones dirigidas a ellos. Costos de sustitución y rendimiento. Las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar al producto del nuevo participante. Esta ventaja generada de los costos de sustitución podría existir si los productos complementarios son compatibles únicamente con el producto actual del comprador. Costos irrecuperables. Es una inversión en algún activo que no tiene un uso igualmente valioso en otra parte. El enfoque de la organización. Las economías de enfoque son ahorros de costos que logra una organización por tener múltiples productos. Existen siempre que el costo asociado con producir y vender los dos artículos por separado. Las economías de enfoque podrían también provenir del establecimiento de un nombre de marca, y de la distribución y venta. Las organizaciones a menudo prefieren compárele a proveedores que pueden proporcionar a proveedores que pueden proporcionar una línea amplia de productos. Aunque las economías de enfoque como las de la línea completa podían ser fuentes importantes de una ventaja de costos, no constituyen necesariamente una barrera de entrada. Si tener múltiples productos es sencillamente una cuestión de invertir mas, un participante nuevo puede repetir la línea de productos del líder.
9.2 ANÁLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA.
9.3 LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO.
Si las organizaciones no toman en cuenta específicamente las barreras de entrada cuando intervienen en posicionamiento de marca, la marca es una barreara de entrada solo por accidente. Las organizaciones podrían darse cuenta de que la marca puede darles una ventaja como pioneras y tener en cuenta el beneficio cuando tomen decisiones de inversión. Cuando una organización cambia su comportamiento especifícate para crear una barrera de entrada, esta interviniendo estratégicamente en la creación de una venta de ser el primero. Proteger el espacio de productos. La competencia es un comportamiento normal por participación de mercado, las empresas líderes pueden con ello tratar de no dejar ninguna grieta sin cubrir en el espacio de producto, a fin de no permitir la entrada a participantes potenciales.
CAPÍTULO 10: COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR.
10.1 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR.
Una cadena determina un valor.
Se desea identificar que determina el valor que el segmento de fabricación, el segmento minorista y los consumidores finales en la cadena capturan cada uno por separado.
Creación:
El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían capturar, es el valor total agregado por la cadena (GPI).
Actividad de cooperación. (Todas las organizaciones cooperan para incrementar el valor total que genera una industria.)
Captura:
La captura de valor tiende a darse en un ambiente de competencia; si el valor total se mantiene constante; puede verse que la ganancia.
10.2 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR.
En una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo.
Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios que se usan como insumos.
10.3 CÓMO CAPTURAR VALOR.
Capturar valor: Es la extracción de un segmento de una cadena
Ejemplo:
Empresa pesquera de langostas, no puede negociar el precio por su captura, dado que el producto es mercancía básica.
Los proveedores son participantes en una mercado perfectamente competitivo
1.- Cómo capturar valor sin poder de comprador o proveedor:
Buscar un mercado que no compita vigorosamente.
El comprador final no compite con nadie ya que adquiere el producto a su precio de mercado, consumiendo su valor completo.
Obtiene todo el valor que crea la cadena.
2.- Cómo capturar valor a través de un solo proveedor poderoso.
Se puede, si se reduce la producción a través de un nivel competitivo como consecuencia, los resultados serán dispuestos a elevar utilidades ya sea vendedor o proveedor.
3.- Cómo capturar valor a través de un solo proveedor o vendedor con mucho poder
En esta situación no hay límites, porque la industria es MONOPOLICA.
Cuando más de un segmento de la cadena tiene organizaciones con cierto poder, se ven dos tipos de afectos: El efecto de marginalización doble y la negociación entre competidores y proveedores poderosos.
Marginalización doble:
Las empresas como poder de proveedor o comprador estarán en mejores condiciones cuando las otras organizaciones en la cadena de valor se encuentran en industria perfectamente competitivas.
La negociación entre compradores y proveedores poderosos:
Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales hacen transacciones.
Cómo reducir el poder en otros segmentos:
La empresa podría beneficiarse también en mantener la flexibilidad en los insumos que usa en su proceso de producción si el proveedor de uno de estos insumos tiene un poder de mercado importante.
10.4 CÓMO CREAR VALOR.
Depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean.
OPORTUNIDAD PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACIÓN.
Las inversiones de este tipo se denominan inversiones específicas a la relación debido a que crean activos que son más valiosos dentro de una relación en curso que fuera de ella.
CÓMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.
Las compañías con una relación a largo plazo podrían hacer inversiones específicas a la relación sabiendo que la ganancia por continuar la relación será más grande que la ganancia de explotar la oportunidad de “atracar”.
CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO.
11.1 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRÍZ EN ESTADOS UNIDOS.
· Surge en la década de 1890.
· En 1913, Ford pensaba que la demanda de automóviles era tan elástica que reducir su precio llevaría a un gran aumento en la demanda. (Estrategia.)
· Para 1921, el Modelo T de Ford había capturada la mitad del mercado.
· Las “Tres grandes” tenían 68% de la producción automotriz estadounidense en 1923, 98 % hacia 1970.
· Para fines de la década de 1990, las “Tres grandes” se aproximaban a una tecnología con sus competidoras extranjeras y habían apalancado su experiencia en la producción de automóviles grandes y camiones.
11.2 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva.
11.3 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.
1.- SURGIMIENTO.
Para participar en la etapa inicial de una industria, una organización debe reunir cierto un mero de habilidades y activos estratégicos. Como la innovación y la invención de tecnología.
2.- CRECIMIENTO.
Cuando termina la fase de surgimiento, se forma un consenso acerca de la tecnología y los tipos de estructuras y estrategias organizacionales que tendrán éxito.
Las compañías que tienen las estrategias más eficaces y la mejor implementación se posesionan o expulsan a los competidores menos eficaces, en un impulso para desplegar practicas mejores y explorar las economías de escala a nivel organizacional.
En la etapa de crecimiento, el dominio de la empresa está bien definido y las características de la competencia se han hecho evidentes, de modo que la estrategia se orienta hacia el ambiente actual más que hacia el ambiente anticipado.
3.- MADUREZ Y DECLIVE.
La fase de la madurez del ciclo de vida de una industria muestra mayor estabilidad que cualquiera de las etapas de surgimiento o crecimiento.
11.4 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA.
Es común que conforme la industria avanza a través de su ciclo de vida, suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor.
Recuérdese que los “fabricantes de autos empezaron gran parte como armadores de componentes estandarizados que producían otras firmas.
Organización horizontal versus organización vertical: En cualquier momento en el tiempo, la producción y montaje de componentes se puede organizar en dos formas generales. En una, las organizaciones independientes producen componentes estandarizados, que un armador combinará después.
En una compañía organizada “horizontalmente”. En la otra, una sola compañía orquesta la totalidad del diseño, fabricación y montaje.
Implicaciones organizacionales de la estructura de la industria: La organización de una industria tiene implicaciones para la organización de la compañía. Si la industria esta organizada verticalmente, una empresa líder tendría que organizarse de la misma manera. Si no hay proveedores independientes para componentes estandarizados, es posible que la empresa tenga que controlar ella misma la producción de componentes.
Si necesita desarrollar relaciones de trabajo estrechas con los proveedores de componentes y tal vez necesite crear esos proveedores.
Es probable que el contacto con ellos precise ser de largo plazo y ofrecer cierta protección para la inversión que deben hacer. El proveedor que hace la inversión para producir una parte que únicamente una empresa comprara tiene que preocuparse de que su inversión para reducir una parte que únicamente una empresa comprara tiene que preocuparse de que su inversión sea expropiada.
La conexión entre estructura de la industria y la organización de la empresa es menos rígida en industrias organizadas de manera horizontal. Cuando una empresa compite en una industria que tiene, capas horizontales bien desarrolladas, tiene más alternativas acerca de cómo configurar sus relaciones con sus compradores y proveedores.
Una empresa que controla y coordina la cadena de abasto vertical dentro de una industria organizada horizontalmente, mientras ejecuta pocas de esas actividades, se denomina a si misma “arquitecto vertical”. La organización vertical le permite a esta obtener todos los beneficios de la coordinación, pero le impide cosechar los beneficios de la especialización y la competencia de los segmentos.
Los arquitectos verticales tienen la libertad para explorar a menudo globalmente en busca de los proveedores más eficientes en cada eslabón de la cadena de valor.
El arquitecto vertical esta bien posicionado para combinar componentes estandarizados y hechos a la medida. Puede comprara los mejores componentes al mejor precio de especialistas independientes y competidores que producen productos estandarizados.
Al disminuir los costos de las transacciones la tecnología de la información permite que el arquitecto vertical le resulte más fácil coordinar a sus proveedores.
11.5 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO.
Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos.
Esto significa tomar decisiones fundamentales acerca de la dirección dela organización, mientras sus entorno nuevo es todavía incierto. Una vez que los administradores sepan que cambios quieren hacer, deben comunicar la necesidad del cambio a otros en la empresa y establecer el proceso que la llevara a su nueva posición.
Los retos para el director general son: comprender que el cambio es necesario, decir que tipo de cambios se deberá hacer, formular la estrategia organizacional y reorganizar sus activos estratégicos.
Los administradores que han experimentado un cambio externo y drástico también saben que no pueden evitar el reto de administrar el cambio.
CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO.
Schumpeter utiliza el término “destrucción creativa” para referirse al proceso mediante el cual surgen, declinan y son reemplazadas generaciones de innovaciones.
Este proceso también se denomina “equilibrios por intervalos”, ya que periodos de confusión, innovación y de cambio interrumpen (ponen punto final a) periodos de orden y estabilidad (equilibrio).
Para una empresa establecida que posee una estrategia bien definida en su dominio actual estos retornos crean un gran reto.
Generalmente los fracasos surgen no de la mala administración sino de un mal ajuste entre la estrategia y la organización que la empresa tenia instaladas para desempeñarse bien en el ambiente anterior y la estrategia y organización que necesita para tener éxito en el nuevo orden.
Conforme a las rutinas se adaptan cada vez mejor al ambiente actual son menos generalizables y menos apropiados para abordar problemas nuevos.
La compañía se vuelve más exitosa en lo que hace pero cada vez es menos capaz de hacer alguna otra cosa.
Un factor clave es si el cambio requerido mejora o destruye la capacidad. Es improbable que la trampa del dominio de una capacidad sea un obstáculo para los líderes cuando el cambio tecnológico sea incremental y acreciente las capacidades existentes.
Cuando las innovaciones destruyen su capacidad las empresas existentes en otras industrias que casualmente tiene las capacidades necesarias podrían ser mas propensas a llevar adelante la nueva tecnología de modo similar las empresas nuevas que no han establecido su capacidad son mas proclives a adoptar una capacidad nueva.
Ocurren dos tipos de problemas cuando las empresas enfrentan la necesidad de cambio arquitectónico. La mas obvia es la que se acaba de describir para adaptarse la empresa debe reorganizar sus patrones de comunicación y coordinación. El problema menos obvio es que pueda tener dificultades para reconocer que ha ocurrido un cambio dado que el cambio esta sucediendo en las fronteras de las unidades establecidas.
Para evitar competir con empresas lideres establecidas, los participantes nuevos son más propensos a buscar clientes a quienes las empresas existentes no sirven bien.
La presencia de la trampa del domino de una capacidad basada en relaciones establecidas dentro de la organización, o con proveedores y clientes existentes muestran congruencia con una gran evidencia de investigación en sociología organizacional según la cual el lugar donde se introduce una innovación puede afectar el que la organización la adopte o no.
Esas unidades que tienen muchos vínculos con muchas partes de la organización se denominan el núcleo de la organización, y las unidades mas autónomas dentro de la organización son la periferia el núcleo podría servir al mercado nacional de las empresas y la periferia a otros mercados geográficos.
La alta gerencia es aparte del núcleo de la organización. Segundo, el núcleo es mas propenso a resistirse al cambio que la periferia los individuos ene le núcleo tienen conexiones con el resto de la organización y sus proveedores y clientes existentes. El núcleo también contiene a los individuos que típicamente tiene la mayor inversión en el statu quo tiene mucho que perder si la innovación fracasa o si tiene tanto éxito que el núcleo mismo es transformado.
Incluso cuando existen sinergias entre los nuevos negocios y las actividades establecidas de la compañía, el cambio impondrá costos a la organización actual. Como resultado el nuevo negocio puede tener más probabilidades de alcanzar el éxito si es aislado de los procesos políticos en, y de la inercia de, la compañía matriz.
ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANÁLISIS DE ESCENARIOS.
Sin importar la forma como el nuevo negocio este organizado dentro de la organización, los administradores tendrán que decidir cuanto invertir que tecnología buscar que características debería tener el producto final que nivel de capacidad de fabricación es apropiado a que segmentos de mercado inicial, apuntar, etc. Estas decisiones tienen que tomarse en un ambiente de tremenda incertidumbre.
El conocimiento que tenga el administrador acerca de la industria y de la innovación es la base para formular ideas fundamentadas en la información. No hay manera de eliminar la incertidumbre.
La planeación de escenarios es una herramienta que les permite a los administradores determinar el desempeño probable de sus estrategias, realizar pruebas de su solidez y construir planes de contingencia. Un escenario es un futuro posibles para la industria que posee coherencia interna es decir, es un panorama plausible de cómo podría ser la industria en el futuro.
La meta en la formulación de escenarios es representar el futuro a través de unas cuantas descripciones posibles.
Los escenarios pueden servir a varios fines pueden proporcionar un idioma común para el equipo de administración y también pueden brindar un medio para interpretar y comunicarse acerca de acontecimientos nuevos que afectan a la industria.
Las organizaciones que tratan de cubrir todos los escenarios posibles pueden desplegarse muy débilmente como para desempeñarse bien en todas las circunstancias.
Lo importante es estar consiente de los riesgos que corre la organización e identificar los escenarios en los cuales la estrategia tendrá un buen desempeño.
Por lo tanto tiene sentido que una compañía se arriesgue con un enfoque que muy pocas mas persiguen, ya que si “gana” la retribución será mayor.
Finalmente el análisis de escenarios se puede usar para planear contingencias. Incluso si la organización apuesta a ciertos escenarios, puede desarrollar planes acerca de que hacer si aparece un escenario diferente y menos favorable.
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. (RCLD)
12.1 INTRODUCCIÓN.
Este fenómeno recibe varios nombres: rendimientos crecientes del lado de la demanda, economías de escala del lado de la demanda, beneficios de red, efectos de red o economías de retroalimentación positiva. Aquí se utiliza el término rendimientos crecientes del lado de la demanda (RCLD) debido a que el fenómeno no siempre implica una red.
Dado que el fenómeno RCLD es fundamental para las estrategias de las organizaciones en muchas industrias importantes, este capítulo se dedica a explotar cómo afecta el desempeño de organizaciones competidoras. Primero se explican las fuentes que proporcionan RCLD. Posteriormente se analizará cómo afectan la naturaleza de la competencia y sus implicaciones para la competencia entre sistemas de componentes. Después se examina su impacto en la adopción de una nueva tecnología. En la última sección se examinan los procesos de establecimiento de estándares ajenos al mercado.
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes. Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros pueden funcionar con los productos que usted utiliza.
Beneficios de la compatibilidad del producto
Un ejemplo claro de esto es el mercado de computadoras, ya que el usuario conoce los beneficios de la compatibilidad. Los beneficios por compatibilidad no se limitan de ningún modo a la industria de las computadoras, otros ejemplos claros son:
-Cámaras y lentes
-Teclados
-Llaves de tuercas, tornillos.
Beneficios de la red
Un ejemplo más claro sobre las redes de compatibilidad, son las líneas telefónicas, en sistemas telefónicos y redes construidas de forma similar, cada usuario está conectado directamente con cada uno de los demás usuarios.
En otras redes los usuarios interactúan mediante un nexo central, estas redes conocidas como redes estrellas. Las redes también tienen valor debido a que la gente cambia de ubicación.
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.
Se ha mencionado que las RCLD contribuyen al fenómeno del “gran ganador” en esta sección se presenta la lógica que sustenta esa afirmación, las RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercados en una ventaja posicional grande y duradera.
Base instalada y preferencia de los compradores
Si un producto tiene RCLD a los compradores potenciales les importa cuanta gente lo use, ya sea que provenga de compatibilidad de beneficios de red, o de ambos aspectos, los compradores que adquieren el mismo producto que otras personas adquieren.
A los compradores que ya usan un producto o tecnología se les denomina colectivamente base instalada de usuarios , si la gente puede cambiar de producto fácilmente, la base instalada será menor importante , el número de personas que utilizan una marca actualmente no indicando cuantas usara esa marca dentro de unos años.
Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados para estos productos son inestables y tienden a inclinarse hacia el lado de las preferencias del ganador.
Estrategias de competencia para construir rendimientos crecientes del lado de la demanda
Una organización con base instalada grande puede cobrar un precio adicional debido a los beneficios por las RCLD que sus productos ofrecen, el precio adicional hace atractivo a ser el líder del mercado en mercados con RCLD.
En mercados con RCLD la competencia a menudo deja de ser competencia, principalmente dentro de mercados para ser competencia por mercados, es decir, las organizaciones dedican gran parte de su energía estratégica a tratar de convertirse en la ganadora, muchas de las tácticas de competencia en estos mercados son inversiones para lograr a la larga esa posición.
12.4SISTEMAS DE COMPONENTES.
Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y componentes. Se analizan dos aspectos comunes relacionados con el tema e la competencia. Primero, las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores. Segundo, una compañía puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro del dominio de otro componente.
COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS.
Los aspectos de compatibilidad surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema.
El atractivo del componente de cualquier fabricante en este sistema depende de la disponibilidad y desempeño de componentes compatibles. Los componentes de un sistema son complementos; mientras mas de ellos haya y más alta sea su calidad, mayor será el atractivo del sistema.
Dado que los complementos son importantes para el éxito de sistemas con RCLD, una empresa que intente promover una tecnología quiere cultivar la creación de complementos compatibles.
APALANCAMIENTO DE LA POSICIÓN DE MERCADO.
Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes.
Una segunda motivación para el apalancamiento es el deseo de la empresa de dominar otra capa para proteger su posición en el mercado para el componente que ya domina.
12.5 ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA
El valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuántos consumidores más adopten la nueva tecnología y las implicaciones de RCLD para la competencia entre productos con diferentes participaciones en la base instalada. Cuando lo s RCLD son importantes, se tiene miedo de adoptar la tecnología y de que muy pocos más lo hagan también. De suceder esto, los consumidores que la adopten no podrán disfrutar los efectos por RCLD pretendidos. Sin embargo, a algunos consumidores les gustará tanto la nueva tecnología que estará dispuesto a adoptarla aunque nadie más lo haga. Puede surgir un efecto caravana en la adopción de tecnología: cuando unas personas la adopten, algunas otras estarán dispuestas ahora adoptar. Después de que estas personas adopten, todavía más gente adoptará y así sucesivamente.
La organización que introduce una nueva tecnología tal vez no sea capaz de obtener más que pocos consumidores, para evitar estancarse, la compañía debe hacer las siguientes observaciones:
*Las expectativas importan.
*Puede aparecer el efecto de caravana.
*Los primeros en adoptar impulsan el proceso.
*Es difícil atraer a los consumidores intermedios.
*Los beneficios por RCLD no aumentan para siempre.
Es importante considerar que no todos los productos con RCLD experimentan el proceso descrito anteriormente.
12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN
Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO
Debido a que las expectativas tienden cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento para lograr el éxito.
APALANCAMIENTO DE LA REPUTACIÓN
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante. Si la empresa patrocinadora no tiene una reputación establecida, puede decidir concertar una alianza estratégica con la que si la tenga.
COMPROMISO CON ESTÁNDARES ABIERTOS
Un estándar abierto es aquel que todas las organizaciones pueden usar.
CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE
La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto, como lo ilustra la adopción de códigos de producto uniforme
CONTRATOS POR ADELANTADO
Muchas compañías están dispuestas a hacer saber que están comprometidas con la adopción de alguna fecha futura no especificada. Conforme el compromiso crece, lo mismo sucede con la confianza de consumidores potenciales de que la tecnología despegara.
TOLERANCIA A LA PIRATERÍA
En los días iníciales los fabricantes se hacían de la vista gorda con la copia ilegal. Sin embargo, conforme se consolida el mercado, las compañías hacen valer los derechos de propiedad intelectual con mucha más decisión.
ARRIENDOS
Una compañía puede valerse de la renta de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada.
COMPROMISOS DE PRECIOS
Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores de que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.
12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?
Dado que estos mercados tienen un sabor de que el ganador se lo lleva todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en estandar de la industria. Esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado.
Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinación. Dado que estos comités deben conocer la tecnología implicada en la toma de decisiones sobre estándares, tienden a poseer una inclinación a ingeniería, lo cual plantea que podrían tener un incentivo para escoger la mejor tecnología y traerla al mercado. Los comités también tienen reglas de juego limpio y franqueza, de modo que todas las partes interesadas pueden participar y tener voz. Finalmente las decisiones pueden requerir mas que una simple votación de la mayoría, de modo que es improbable que los comités pasen por encima de los intereses de la minoría.
CAPÍTULO 13 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONÓMICAS
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Los acuerdos regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) y la Unión Europea (UE), han reducido las barreras entre las naciones participantes. De modo similar, las restricciones al movimiento de capital humano también están declinando generalmente.
Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
El reto de la capacidad de respuesta en el ámbito local
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos.
Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.
El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
El reto de la eficiencia global
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
El reto del aprendizaje
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
13.6 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.
Estructura descentralizada versus estructura centralizada
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
E demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
Construcción de una estructura intermedia
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
La organización regional
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra Mundial.
Ventaja por ubicación
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
La corporación multinacional
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
CAPÍTULO 14: ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS.
14.1 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA COORPORATIVA.
La mayoría de los directores corporativos provienen del interior de la firma y un nuevo vicepresidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de la compañía. Como director de ese negocio, dominaba el arte de entender sus contextos interno y externo. Había elaborado una estrategia que permitió a los administradores a su cargo crear e implementar políticas que proporcionaron al negocio una ventaja competitiva sustentable.
Administración de los efectos estratégicos indirectos: Los efectos estratégicos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
Modo de referencia para la estrategia corporativa: Los directores corporativos diseñan la arquitectura general de la organización, contribuye al desarrollo de una cultura corporativa y establecen algunas de sus rutinas importantes de toma de decisiones y proceso de negocio.
LIBRO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
AUTOR: GARTH SALONER, ANDREA SHEPARD Y JOEL PODOLNY.
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN. 3
1.1EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. 3
1.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS. 4
1.3 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 5
CAPÍTULO 2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. 6
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. 6
METAS. 6
2.2 RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y MISIÓN, PROPÓSITO, VALORES Y VISIÓN. 7
2.3 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 8
2.4 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA. 10
CAPÍTULO 3 VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.1 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.2 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.3 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 12
3.4 LA RELACIÓN, POSICIÓN Y CAPACIDADES. 12
3.5 POSICIÓN, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECUERDOS.” 12
3.6 LA FRONTERA COSTO CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA. 12
CAPÍTULO 4: CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 13
4.1DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 13
4.2 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 13
4.3 ENFRENTAR EL RETO. 13
4.4 ANÁLISIS ARC. 14
CAPÍTULO 5: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 14
5.1 CÓMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 15
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA. 15
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLOTACIÓN Y EXPLORACIÓN?. 17
5.4 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. 17
CAPÍTULO 6: CONTEXTO ESTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 17
6.1 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 17
6.2 CÓMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 17
6.3 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 18
6.4 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA. 19
CAPÍTULO 7: EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHOS. 19
7.1EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA. 19
7.2 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO. 20
7.3 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO. 20
7.4 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA. 21
7.5 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO. 22
CAPÍTULO 8: LA COMPETENCIA EN MERCADOS CERRADOS. 22
8.1 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA. 22
8.2 EMPRESAS DOMINANTES. 24
8. 3 ANTIMONOPOLIOS. 24
CAPÍTULO 9: ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. 24
9.1 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA. 24
9.2 ANÁLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA. 25
9.3 LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO. 25
CAPÍTULO 10: COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR. 26
10.1 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR. 26
10.2 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR. 26
10.3 CÓMO CAPTURAR VALOR. 26
10.4 CÓMO CREAR VALOR. 27
CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO. 28
11.1 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRÍZ EN ESTADOS UNIDOS. 28
11.2 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA. 28
11.3 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 28
11.4 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA. 28
11.5 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO. 30
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. (RCLD) 32
12.1 INTRODUCCIÓN. 32
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 32
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 33
12.4SISTEMAS DE COMPONENTES. 33
12.5 ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA. 34
12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN. 34
12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?. 35
CAPÍTULO 13 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA. 36
13.1 INTRODUCCIÓN. 36
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES. 36
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN. 36
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONÓMICAS. 37
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA. 37
13.6 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 39
CAPÍTULO 14: ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS. 40
14.1 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA COORPORATIVA. 40
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. La administración estratégica. Tiene por objetivo fundamental el de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización. El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar. Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma. Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.1EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
Una acción, es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos (know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc. La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada. El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional. Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?
1.2 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.
Desempeño: objetivos dominantes.Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como la participación del mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad, satisfacción del empleado, etc. Al tratar de formular una estrategia para mejorar el desempeño de la organización, los administradores necesitan tener claro qué dimensiones de desempeño esperan poder afectar. A menudo la estrategia de una organización está formulada en términos de alcanzar la excelencia en una dimensión en particular. Dominar la industria o producir el artículo de calidad más alta, puede ser una descripción útil para explicar la forma como los administradores esperan maximizar las utilidades de la compañía, pero no se deberá confundir con la meta fundamental de la organización. Se asume, que en la práctica hay dos conjuntos principales de razones por las cuales el comportamiento puede desviarse de la consecución de su meta. El primero es que incluso una organización lucrativa puede haber sido establecida teniendo una meta social como objetivo explícito. Los accionistas pueden haber invertido (y seguir invirtiendo) sabiendo que están sacrificando algunas ganancias monetarias a cambio del avance en su objetivo social. La segunda razón, por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que las de los propietarios. En la medida en que las organizaciones definan su meta dominante en términos de la maximización de las utilidades pero se desvíen de ese camino debido a los intereses personales de los actores dentro de la organización, la formulación e implementación de la estrategia serán sensibles a las cuestiones de política, influencia e incertidumbre dentro de la organización. EL punto de vista de que la maximización de utilidades, es el objetivo general apropiado resulta inadecuado para organizaciones públicas y privadas no lucrativas. Para estás el pensamiento estratégico implica a menudo definir su propio objetivo general. Organizaciones y administradores.Algunas organizaciones operan (casi exclusivamente) en un solo negocio Genentech, Dell, etc. Pero muchas compañías constan de un cierto número de líneas diferentes de negocios, entonces cabe hacer la pregunta ¿puede una estrategia se apropiada para este grupo completo de negocios? La respuesta, por supuesto es que no se puede. El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia. Dado que el tema de interés es la estrategia para una unidad de negocio, el administrador es el individuo (o el equipo) que tiene la responsabilidad de establecer la dirección o rumbo de la unidad de negocio en su conjunto. Este director ejecutivo marca la dirección estratégica, y las metas del negocio, típicamente con información que le proporcionan sus subordinados, e integra y coordina las áreas funcionales para lograr esas metas. Para hacerlo con eficacia, necesita comprender las áreas del negocio que administra. La mayoría de las compañías tienen muchos directores ejecutivos. Sin embargo es incorrecto suponer que todos los miembros de la alta gerencia son directores generales. Aun más la visión de la responsabilidad estratégica de los directores ejecutivos no implica que el pensamiento estratégico consuma todo su tiempo. Ni siquiera que el pensamiento estratégico sea la actividad a la cual los directores ejecutivos dediquen la mayor parte de su tiempo. De hecho no es así. Como atinadamente señaló Mintzberg, el director ejecutivo cumple con una diversidad de papeles: como representante de papeles: como representante de relaciones públicas (rol interpersonal), como portavoz de la organización (rol de información), distribuidor de recursos y solucionador de crisis cotidianas (roles de decisión). La estrategia de una organización ésta determinada, de hecho, de forma consiente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores.
1.3 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte órdenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Una crítica radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y en lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico. Según esta perspectiva, incluso el administrador que tiene una idea clara del rumbo de la organización, sólo tiene una capacidad limitada para determinarlo. La limitación de cierta combinación de inercia y racionalidad limitada. La inercia implica que es difícil cambiar el contexto interno de la organización. La racionalidad limitada significa que a los administradores les es difícil tener una visión clara y precisa del curso que debe seguir la organización. Lo anterior nos remonta a pensar que en un entorno estable, una industria +esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. Todas las sobrevivientes están bien adaptadas ya que las que no pudieron adaptarse, salieron de la jugada. Si el entorno cambia, el desempeño de las organizaciones existentes estará determinado por qué tan viene se adapten sus rutinas al nuevo entorno. En esta perspectiva, adaptación significa imitar las rutinas de las organizaciones (accidentalmente) bien adaptadas. A medida que las compañías más antiguas y menos adaptadas fracasan, son sustituidas por unas nuevas y mejor adaptadas que han nacido sin la carga de las rutinas antiguas. Por otro lado algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Por ejemplo Brian Quien señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos”. Así este punto de vista integra la perspectiva evolutiva del cambio estratégico con la intervención de la alta gerencia en el cambio incremental. De modo similar Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito. Las perspectivas anteriores plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. Un factor adicional que afecta la estrategia es el cambio del entorno, algo que no se puede prever por completo, e incluso cuando se reconoce, no puede ser neutralizado por completo por los accionistas/ decisión de los administradores. En pocas palabras también interviene la suerte. La mejor estrategia no puede garantizar el buen desempeño. Es más se reconoce que estaría bien adaptado a menudo implica un costo. El cambio fundamental es difícil. Una razón de esto, es que las organizaciones desarrollan rutinas que se diseminan por toda la entidad y son difíciles de cambiar. Además de la inercia de las rutinas, el cambio es difícil debido a que siempre hay grupos dentro de la empresa para quienes el cambio no es provechoso y que se resistirán al mismo. Además no sólo es difícil para la “cúspide” de la organización ordenar el cambio, sino que también las acciones desautorizadas e imprevistas de los administradores de niveles jerárquicos inferiores y/o personal operativo pueden afectar profundamente el desempeño de la organización. Como consecuencia, el proceso de estrategia es complejo. El enfoque de la administración estratégica que considera que la estrategia es un simple problema de decisión en el que participan unos cuantos analistas, está ignorando los procesos complejos a través de los cuales la organización formula, evalúa y modifica su estrategia. Los pensadores estratégicos deben apreciar que no pueden controlar por completo el futuro de la organización. Sin embargo la administración puede emprender las acciones que considere adecuadas para la adquisición y utilización de sus activos. Finalmente para maximizar la probabilidad de éxito conforme evoluciona la estrategia de la empresa, los administradores también deben saber cómo alterar la forma de organización y el comportamiento de la compañía. La alternativa, consiste en relegar el pensamiento estratégico al nivel de manejo de la crisis. Descubrir en medio de un tifón que la tripulación ha rediseñado los sistemas de navegación de nada servirá para establecer y seguir un curso óptimo.
CAPÍTULO 2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
METAS
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia. Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados. “Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia. En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias. Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico. Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización. Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional, y el segundo siendo el competitivo.20 ENFOQUE.Define las actividades a las cuales la empresa se dedicará. El enfoque siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta (demográfico, sectorial o geográfico).También define cuales actividades de la cadena de valor de los productos o servicios hará con sus propios recursos. El enfoque es el que de la estrategia: ¿Qué tipo de producto producirá, que actividades realizara con sus propios recursos y que mercado buscará? El enfoque también define (implícitamente) las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarque la estrategia depende de esta característica. El enfoque de la estrategia evita que se pierda tiempo en la confusión por determinar qué actividades deberá realizar la organización y le permite concentrarse en tener un buen desempeño dentro de ese ámbito. VENTAJA COMPETITIVA. La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que será capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores. Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio. Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo. LÓGICA.La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo: Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas. Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo. El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado. Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo. La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por que tendrá éxito la organización.
2.2 RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y MISIÓN, PROPÓSITO, VALORES Y VISIÓN.
MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES. Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo. La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras. Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise. La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse. Ejemplo: Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar. Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad. La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas. Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados. En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas. En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
2.3 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Tal vez una organización nunca haya expresado públicamente, en el informe anual de la compañía y tal vez en algunas declaraciones se hayan descrito pero solo algunos elementos de dicha estrategia., en estados unidos por ejemplo, el informe anual de alguna organización que cotiza en la bolsa y otros documentos que presenten en la comisión de valores y bolsa suelen contener algo acerca del enfoque y la ventaja competitiva de la organización. Sin embargo estos documentos generalmente no describen las metas a largo plazo y todavía más importante, no explican como pretende la organización unir todas las piezas para superar a su competencia. Es fácil de comprender por qué una organización no da a conocer la estrategia, pues cada organización mantiene ese secreto, la razón de esto es, por supuesto, que la compañía a menudo desea mantener su estrategia oculta ante los ojos de sus rivales, mientras que la declaración de misión tiene la intención de comunicar los valores clave, propósito y misión a sus empleados, inversionistas, proveedores, clientes y público en general. La razón más común para no hacer dicha declaración, es porque la alta gerencia comparte el conocimiento de lo que es la estrategia y no necesita molestarse en formular una declaración de estrategia explicita. Una segunda razón es que la organización tal vez persigue su estrategia, de manera un tanto inconsciente. Es decir, tal vez opere en un ámbito seguro y supere exitosamente a sus rivales con una fuente clara de ventaja competitiva sin haberse puesto a analizar porque tiene éxito o cual podría ser la lógica de sus acciones y políticas. Una vez que una organización le haya atinado (o descubierto por casualidad) a una receta para el éxito, puede repetirlo sin necesidad de analizar porque es exitosa, siempre y cuando no cambie su entorno. La tercera razón, por la cual una organización no tiene una estrategia expresa y explicita es la confusión en relación con ella o que tiene o que tiene una estrategia que carece de lógica convincente. Dado que el proceso de expresar con exactitud la estrategia revela estas inconsistencias, a menudo acompañadas por desacuerdos y conflictos entre los miembros de la alta gerencia, tales organizaciones a menudo prefieren concentrarse en loes detalles del plan de negocios del año entrante que en confrontar los fundamentos de su estrategia. BENEFICIOS DE UNA DECLARACIÓN EXPLICITA DE LA ESTRATEGIA. A veces las organizaciones pueden funcionar adecuadamente sin contar con una declaración explícita de su estrategia, pero es una buena práctica ser explícitos acerca de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios: CLARIDAD: Aun cuando todos los miembros de la alta gerencia crean que conocen la estrategia, el hecho de no tenerla por escrito da pie a la ambigüedad que a su vez puede provocar que se disperse la atención.COORDINACIÓN: Una estrategia es un mecanismo de coordinación. Lo mismo ocurre cuando todos en la organización comprenden una estrategia implícita, pero crear una comprensión común es mas fácil cuando la estrategia se hace explicita. INCENTIVOS: Si una organización puede comprometerse con una estrategia específica, los empleados tendrán cierta seguridad de que las actividades que la organización valora hoy serán las mismas que valorara en el futuro. EFICIENCIA: Las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente. EVALUACIÓN/ADAPTACIÓN: Usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeñe la estrategia. CAMBIO: Un cambio importante en la estrategia de la organización casi siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara, de modo que todas las partes pertinentes de la empresa puedan implementarla. DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente. Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios: • Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia. • Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras. • Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo. • Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente. • Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. • Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla. Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles. FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA. Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve. Declaración explicita de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios. - Claridad: La estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cual es la estrategia. - Coordinación: Una estrategia explicita es un mecanismo de coordinación. Si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras. - Incentivos: En medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será mas fácil proporcionar incentivos para ese esfuerzo. - Eficiencia: Esto es considerablemente menos costoso en términos de tiempo invertido por la administración que hacer una evaluación a escala completa de los meritos de todas las posibilidades. - Evaluación/adaptación: Es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeña la estrategia. - Cambio: Que la estrategia aplicada en la organización, traiga un cambio positivo y no negativo.
2.4 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA.
IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LÓGICA A PRUEBA. La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente. Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos. FORMULACIÓN DE OPCIONES DE ESTRATEGIA. Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA. Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción. SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA.Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene injerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad. COMUNICAR UNA ESTRATEGIA. Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia. IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
CAPÍTULO 3 VENTAJA COMPETITIVA.
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos.
3.1 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.
Los estudiosos de la administración estratégica a menudo se detienen en el análisis de la creación de valor, y sencillamente se limitan a aconsejar a las organizaciones que maximizan el valor que crean. Pero el consejo es inadecuado, ya que presupone que un incremento en el valor creado se traducirá en un incremento en las utilidades. De hecho, una organización usualmente so puede retener todo el valor que genera. Por contexto se entienden los activos de una empresa, su forma de organización, su industria y su entorno diferente al del mercado. La compañía tiene un activo, su habilidad para proporcionar servicio al cliente con eficiencia y debido a que ese activo es superior al de sus competidores y es valorado por sus clientes, constituye una ventaja competitiva para la organización.
3.2 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
POSICIÓN. Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos ellos adoptan tres formas principales: VENTAJA POSICIONAL DERIVADA DE UNA ESTRUCTURA INDUSTRIAL ATRACTIVA. A veces todas las empresas en una industria se benefician de la estructura de esta. VENTAJA POSICIONAL DERIVADA DE LA HETEROGENEIDAD DENTRO DE LA INDUSTRIA. A menudo las posiciones dentro de una industria crean ventaja para las organizaciones. VENTAJA POSICIONAL DERIVADA DE UNA RED DE RELACIONES. Una organización puede derivar ventaja posicional por sus relaciones con compradores, proveedores o competidores. Ventajas posicionales especificas: Marca registradav Relación con el clientev Protección y respaldo del gobiernov Estatusv Canales dev distribución Dominio geográficov Base instalada y estándares de factov Filtros y barreras en el flujo de bienes o informaciónv CAPACIDADES. La capacidad esta por encima de los miembros individuales debido a que el elemento organizacional que da cuerpo a la capacidad no depende de ningún individuo en particular Cuando una compañía ha demostrado efectivamente su fuerza competitiva al desempeñar un conjunto de actividades mejor que sus rivales, la aplicación específica de la capacidad se denomina competencia especifica.
3.3 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.
La ventaja competitiva no es necesariamente duradera: la ventaja competitiva de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo. Por la naturaleza misma de la competencia, los rivales intentan duplicar o eliminar la ventaja competitiva de una compañía. Cuando las fuentes de la ventaja competitiva resisten la competencia, se dice que esa ventaja competitiva es sustentable. CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus capacidades, se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o lo quela organización puede mejorar sus capacidades antes de que sus rivales la igualen. POSICIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. Una posición ventajosa puede ser sustentable, pero frecuentemente no lo es.
3.4 LA RELACIÓN, POSICIÓN Y CAPACIDADES.
Ha sido útil describir posición y capacidades como si se tratara de fuentes claramente separables de ventaja competitiva, suelen interactuar para producir una ventaja competitiva para la organización.
3.5 POSICIÓN, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECUERDOS.”
Los primeros estudios de los factores determinantes del desempeño de una organización simplemente distinguían entre factores “internos” y “externos”.
3.6 LA FRONTERA COSTO CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA.
La ventaja competitiva surge de las capacidades o posición superiores de alguna combinación de elementos. Por calidad puede entenderse la reputación de la compañía en cuanta confiabilidad, durabilidad o servicio posterior la venta (ventajas posicionales) que hacen que su oferta sea más atractiva que las de otras compañías en la industria. CALIDAD Y COSTO DEL PRODUCTO. La calidad puede ser una ventaja competitiva, ya que un producto percibido como de calidad superior puede ameritar un precio alto. Si los productos tienen el mismo costo, el producto de calidad superior tiene una ventaja competitiva clara. Si ambos el elementos, el costo mas bajo y la calidad mas alta, pueden ser ventajas competitivas, resulta tentador concluir con la mejor posición general consiste en ser una organización de alta calidad y costo bajo.
CAPÍTULO 4: CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL.
La ventaja competitiva de una organización esta íntimamente ligada a su contexto. Ya sea que su ventaja estratégica se derive de su posición en el mercado o de sus capacidades, la ventaja proviene tanto de su contexto externo como de su contexto interno.
4.1DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
El contexto interno de una empresa se define como sus activos y la forma en que esos activos se organizan. El mejor diseño para una organización depende, en realidad, de la estrategia que persiga la empresa. El primer paso para lograr ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver.
4.2 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El problema de coordinación: es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos. El problema de incentivos: Es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía. EL PROBLEMA DE COORDINACIÓN. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía. Un problema fundamental de coordinación es equilibrar las ganancias proporcionadas por la especialización con las ganancias de la integración. EL PROBLEMA DE INCENTIVOS. Consiste entonces en provocar el nivel y el tipo correctos de esfuerzos en presencia de información oculta y de acción oculta.
4.3 ENFRENTAR EL RETO.
Los administradores podrán usar las palancas de arquitectura, rutinas y culturas para atacar los problemas de incentivos y coordinación, se examinara primero cada componente por separado. Arquitectura: Incluye la manera como la organización esta dividida en subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, etc. Rutinas: La mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía cada día similares a las del día anterior. Cultura: Se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas. ARQUITECTURA: ESTRUCTURA. La estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía. La parte que se denomina estructura se usa principalmente para resolver el problema de coordinación. La organización funcional ayuda a las compañías a concretar los beneficios de la especialización al permitir que los especialistas técnicos compartan información y aprendizaje. ENLACES HORIZONTALES. Redes personales: Pueden ser conductores eficaces de recursosv e información. Enlaces: Puede ser útil cuando los administradores puedenv identificar una necesidad de un enlace inter grupal que las redes personales difícilmente respaldaran. Fuerzas o equipos de tarea: Es un grupo formadov por un tiempo limitado para resolver problemas particulares, frecuentemente uno que concierne a múltiples unidades. Integradores: Tienen también ciertav autoridad formal, pero suelen estar mas estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas que las fuerzas o equipos de tarea. ARQUITECTURA: COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS. Los incentivos financieros vinculados con el desempeño de la unidad son a menudo un poderoso instrumento para inducir el comportamiento de maximización de de utilidades. El problema de la organización se complica debido a que los mecanismos puestos en marcha para lograr que la subunidad sea productiva por su cuenta pueden darle un incentivo para evitar la cooperación. RUTINAS. La clave de las rutinas es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de que influirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia CULTURA. La cultura organizacional, proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro modo seria difícil lograr. La cooperación es particularmente factible si se cumple la siguiente” norma de reciprocidad”: Uno esta obligado a ayudar a quienes lo han ayudado. Una forma de entender la cuestión de la cultura es que esta afecta lo que las personas quieren hacer en ausencia de recompensas monetarias.
4.4 ANÁLISIS ARC.
Cualquier diseño eficaz debe resolver dos problemas generales: coordinar el uso de los activos de la organización y alinear los incentivos de sus empleados y unidades con lo de la compañía.
CAPÍTULO 5: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
Una estrategia debe contener un conjunto de objetivos, la declaración del enfoque, una ventaja competitiva identificada claramente, y una lógica que explique como el contexto interno de la compañía le permitirá lograr sus objetivos dados a su contexto externo. La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Como la forma de organización y la estrategia son interdependientes, es necesario contar con un marco de referencia conceptual par explorar la relación entre ellas.
5.1 CÓMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El ARC es un marco de referencia que se puede usar para expresar problemas básicos de coordinación e incentivos de organización. Una organización puede contar con una organización consistente y afinada para un conjunto de problemas de coordinación e incentivos y, no obstante, seguir teniendo un diseño tristemente inadecuado desde una perspectiva estratégica. El diseño no solo debe funcionar, sino que debe hacer el trabajo posible para alcanzar las metas estratégicas de la organización, en particular, debe encajar con la ventaja competitiva, que es el meollo de la estrategia de al organización. Cuando hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la empresa esta alineada con la estrategia. USO DEL ANÁLISIS ARC PARA EVALUAR LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA. El primer paso consiste en identificar los problemas fundamentales de coordinación e incentivos implícitos en la estrategia: combinar la eficiencia operacional con un servicio sobresaliente al cliente. • Eficiencia operacional.- significa usar menos recursos que los competidores para entregar el mismo producto. • Servicio sobresaliente al cliente.- satisfacer las necesidades de un mercado meta mejor que los competidores. La organización debe asegurarse de que el diseño en su conjunto este bien integrado, que cada elemento complemente a los otros sin contradicciones entre ellos. La revisión del ARC indica que el diseño organizacional cumple estas características. El diseño combina un proceso descentralizado de toma de decisiones con un sistema de producción en el cual los equipos de trabajo tienen acceso rápido y fácil a casi toda la información que permite la toma de decisiones.
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
Lograr la ventaja competitiva no es una meta estática, incluso si la estrategia de la organización no cambia, el comportamiento de sus competidores usualmente la obliga a perfeccionar y acentuar su ventaja competitiva. Una empresa que hoy es de bajos costos no lo será mañana a no ser que pueda mejorar constantemente sus procesos de producción y distribución para estar un paso delante de sus competidores. Cuando cambia el entorno de una organización o cuando esta descubre las nuevas oportunidades, puede aspirar a crear nuevas formas de ventaja competitiva. A veces el cambio es obligatorio debido a la evolución de la empresa dentro de la industria por cambios en otra parte de economía. A veces el cambio es creado dentro de la organización cuando esta descubre una forma para servir a los clientes que no había intentado antes, o nuevos canales para la distribución de sus artículos, o tecnologías nuevas que permitan cambiar fundamentalmente sus ofertas de producto. La ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos. 1. Las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que puedan enfrentar el reto de la competencia. 2. Es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna forma de ventaja competitiva. ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS. Las organizaciones explotadoras y las exploradoras siguen siendo modelos de negocio diferentes. Dado que el modelo explotador se basa en mejorar continuamente los productos de la empresa y la distribución de los mismos, ese enfoque se puede definir como “hacer mejor lo que ya hacemos”. Las empresas explotadoras tienen un dominio bien definido en el cual operan y se concentran con éxito. Las organizaciones explotadoras persiguen diferentes objetivos y caminos de aprendizaje. Al contrario, las organizaciones exploradoras esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer las cosas, en ves de hacer las mismas cosas un poco mejor. Se preocupan por las necesidades de nuevos segmentos de consumidores, nuevas oportunidades de mercado y como apalancar los recursos de la compañía de modos por completo novedosos. Una diferencia importante entre las organizaciones explotadoras y exploradoras puede verse en la etapa de variación. La exploradora investiga las rutas par escalar la montaña actual, mientras que la exploratoria recaba información acerca de varias montañas. Si estos dos tipos de organización encuentran exactamente el mismo número de rutas, la exploratoria la exploradora tendrá más oportunidades de encontrar la mejor ruta para subir una montaña. Mientras que la explotadora probablemente encuentre una senda que llegue a una mayor latitud de la montaña. INTERDEPENDENCIA Y RELACIÓN ESTRECHA. Un aspecto importante en que los diseños organizacionales difieren es en el grado de interdependencia que crea entre las diversas subunidades de la organización, suele ser una consecuencia lógica de la estrategia que siga esta. Muchos elementos del ARC pueden contribuir a una mayor o menor interdependencia entre las unidades de una organización y, por tanto, al grado de interdependencia o relación que tengan. Una estructura organizacional de unidades funcionales mostrara usualmente una relación mas estrecha que otra de unidades divisionales. Una fuerte interdependencia también le permite a la compañía explorar cualquier economía de escala y repetir exitosamente las mejores prácticas. INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL. El termino inactividad, representa una inversión en innovación y cambio que no se puede vincular de inmediato con el desempeño actual de la unidad. Las actividades realizadas en los periodos de inactividad casi siempre guardan muy poca relación con las otras actividades en la organización. DIRECCIÓN CENTRALIZADA. Las organizaciones explotadoras son más propensas a ejercer el control centralizado, de cambio debido a que el costo de la toma de decisiones centralizada es mas bajo para una organización exploradora, y los beneficios son mas elevados. El costo de la centralización es el riesgo de que la organización en su conjunto pueda encaminarse en la dirección equivocada, aunque este riego es relativamente bajo para las organizaciones explotadoras. Los beneficios de la coordinación centralizada del cambio son especialmente grandes para las organizaciones explotadoras cuando hay interdependencia estrecha entre sus operaciones. La dirección centralizada de las actividades orientadas al cambio es mucho más problemática en las organizaciones explotadoras. Para estas, la dirección del cambio es más segura y los beneficios pueden derivarse de permitir a las unidades seguir cursos independientes. EL RC DE LAS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS Y EXPLORADORAS. Las diferencias que tiene implicaciones para el ARC general que sea más eficaz para cada uno de estos tipos de organizaciones, tal ves la diferencia más obvia se encuentre en la estructura arquitectónica de la organización. En vista de que las explotaciones tienen una mayor interdependencia estrecha y están centralizadas, típicamente tienen mecanismos de enlaces más poderosos y un proceso de toma de decisiones más jerárquico. Los dos tipos de organizaciones suelen tener culturas diferentes. Las organizaciones exploradoras y las explotadoras difieren también en sus prácticas de contratación.
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLOTACIÓN Y EXPLORACIÓN?
Las organizaciones explotadoras pura o exploradoras puras no tienen mucha probabilidad de sobrevivir en el largo plazo. Solo hay do formas de sobrevivir, incluso en el mediano plazo. 1. Si las invenciones que la empresa crea son protegidas por la misma barrera de la imitación. 2. Si la compañía continua explorando, la mayoría de las oportunidades nuevas. Una organización se debe construir una cultura que se adapte tanto a la exploración como a la explotación. Es difícil que una empresa convierta en héroes a exploradores renegados y a explotadores consumados.
5.4 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Los costos pueden ser de dos tipos. La incertidumbre av la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tiene a disminuir la productividad y provoca a mayor rotación de personal durante la transición. La organización en su conjunto probablemente pasara por un periodo en elv cual el diseño es peor que antes de emprender el cambio.
CAPÍTULO 6: CONTEXTO ESTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
6.1 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos de negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad. Pero su rentabilidad también se ve afectada por factores específicos de la industria de la publicidad. Cuando los administradores observan el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas líderes comprenden el contexto externo, aunque comprenden menos la magnitud y durabilidad de los efectos de la industria. El numerador es el valor de mercado de la empresa (número de acciones multiplicado por precio por acción), y el denominador indica los costos de sustitución de los activos de capital de la compañía. Dado que las diferencias en el desempeño de las industrias pueden ser grandes y duraderas, los administradores necesitan comprender que las determina. La rentabilidad promedio de una empresa varía entre las distintas industrias, como sucede con el desempeño entre organizaciones de la misma industria. Esta variación se debe en parte a que las compañías de la misma industria toman decisiones estratégicas muy diferentes. Son igual de importantes las características de una industria y la respuesta de una organización a esas características. Cuanto el desempeño de una empresa se debe a la industria de la cual parte y cuanto se debe a las decisiones que toma, varían de un caso a otro. Como organizar el análisis de la industria.
6.2 CÓMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
Las características de la industria, incluyen el numero de compañías en la industria, el nivel y estructura de gastos en publicidad, tasa y naturaleza de la competencia tecnológica, el tamaño relativo de las empresas, las preferencias del consumidor por el producto, el comportamiento en la fijación de precios en las compañías principales etcétera, al enfrentar la enorme diversidad de características potenciales importantes se han desarrollados marcos de referencia conceptual para organizar análisis y proporcionar una forma sistemática que cubra todas las bases. La premisa que sustenta el paradigma ECD (Estructura-Comportamiento-Desempeño) es que la estructura de la industria y el comportamiento de las empresas líderes interactúan para crear desempeño. El ECD fue diseñado para entender la forma como los gobiernos podrían invertir para mejorar el bienestar social, su medida, el desempeño social, no la rentabilidad. El ECD modificado para conocer el desempeño de la organización como pieza central, ha sido la base de muchos marcos propuestos por la administración estratégica par el análisis de la industria. En cualquier marco, el punto de partida para el análisis de la industria es una industria bien definida. Puesto que se desea identificar las características importantes de una industria, el análisis permitirá examinar los factores que afecten a todas las organizaciones que la componen o a segmentos grandes de la misma. El análisis se realiza desde el punto de vista de las empresas líderes, es decir, las que están activadas en la industria en el momento del análisis. Un marco de referencia para el análisis de la industria.
6.3 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
Cada industria es parte de una cadena de valor. Los proveedores son compañías que venden insumos, los trabajadores que proporcionan mano de obra y los tenedores de deuda capital. Debajo de estas empresas líderes están los compradores: las empresas o usuarios finales que le compran a las compañías de la industria. La cadena entera, desde materias primas hasta consumidores finales, es una “cadena de valor” debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos. Todos los participantes en la cadena contribuyen al valer final que esta crea, y cada uno de ellos desea maximizar la porción de ese valor que captura como ganancia. Un análisis completo de la cadena de valor determina la manera de cómo todo el valor creado por ella se divide entre sus participantes. Pero por lo general el interés recae en la situación que enfrenta una industria particular dentro de la cadena. Creación de valor: ganancias potenciales de la industria (GPI). El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena: el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usan para producirlos. Este valor se denomina ganancias potenciales de la industria o GPI. Factores determinantes de la GPI. Identificar los factores que pudieran afectar las cadenas, modo que este, pudiere haber si la industria es propensa a volverse mas o menos atractiva podría como resultado de los cambios en las GPI. Es deseable saber que tan atractiva es una industria si las empresas líderes podrían capturar una porción del GPI. Capturar el valor: división de las GPI. Es necesario participar en una cadena que crea valor sustancial para lograr una rentabilidad en la industria, pero difícilmente resulta suficiente. Entender por que el GPI se divide, representa un paso importante para comprender la forma como se puede defender y atacar la participación del valor. Se identifican cuatro fuerzas que determinan la manera en que las GPI se asigna dentro de la cadena de valor: competencia, entrada, poder del comprender y poder proveedor. Poder vertical: poder del comprador y poder del proveedor. La calidad de un participante en otra parte de la cadena para capturar una porción de las GPI. Un proveedor podría lograrlo al elevar el precio de los insumos que las empresas líderes de la industria deben pagar, y un comprador podría lograrlo al deprimir el precio de producción que dichas empresas pueden cobrar. Definición de industria. Cuando los administradores realicen un análisis de su industria suelen comenzar con la organización que les interesan. El problema de la definición de la industria, por tanto, consiste en determinar en que industria participa la empresa. Aunque el punto de partida para definir una industria usualmente corresponde a los productos de alguna empresa, definir una industria con base en esos productos resulta problemático por dos razones. Primero, los productos de la compañía pueden abarcar más de una industria. Segundó, la industria usualmente incluye productos que la compañía no fabrica. Definición de industria basada en sustitutos “parecidos”. Si los productos de la organización no son una guía adecuada para definir los confines de la industria. La idea básica es incluir productos que sean sustitutos, parecidos en la industria y colocar fuera de ella los productos que no sean. Al tomar esta decisión se debe tomar en cuenta el hecho de que un producto sea un sustituto parecido de otro no depende de las características técnicas de estos artículos, sino de la forma como sus compradores potenciales los perciben.
6.4 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA.
Definición de industria para sistemas de productos complementarios. Se presenta una compilación adicional cuando los productos implicados son de componentes complementarios. El enfoque estándar para este tipo de problema consiste en considerar los productos complementarios como pertenecientes a industrias separadas cuando se venden por separado y en competencia con otros productos.
CAPÍTULO 7: EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHOS.
La intensidad de la competencia varia muchísimo de una industria a otra, primero se identificara un espectro de escenarios de la competencia. Dentro de este espectro, cada escenario plantea distintos retos de estrategia. En un extremo están las industrias monopólicas en las cuales los administradores pueden tomar decisiones de estrategia sin preocuparse por la respuesta competidora delas empresas lideres. La competencia es tan ligera en este extremo del espectro que el monopolista pueda esperar retener una porción grande de las GPI. En el otro extremo, la estructura de la industria impone una competencia tan intensa que limita mucho las opciones para el administrador. En estas industrias, las empresas líderes retendrán una fracción pequeña de las GPI. En medio se encuentran los escenarios de competencia en los cuales la toma de decisiones que realiza el administrador afecta mucho la intensidad de la misma y, por lo tanto, la porción de las GPI que retienen las empresas .
7.1EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.
En el extremo inferior del espectro, donde la competencia es menos intensa, esta la estructura de monopolio: industrias que una sola organización. Esta es la posición más favorable para una compañía en el espectro de intensidad de la competencia. A no ser que en un monopolista enfrente compradores o proveedores poderosos, o competidores nuevos que entren a su mercado, capturara una porción grande de las GPI. En una industria con una sola empresa líder, la competencia no absorbe utilidades. Por definición, los precios que los competidores escogen no restringen las elecciones del monopolista. Lo único que debe tomar en cuenta el administrador en un monopolio es la demanda para su producto y la estructura de costos de su organización. La competencia perfecta esta al otro extremo en el espectro de la intensidad de la competencia. Esta reduce muchísimo la porción de las GPI que las empresas líderes pueden capturar. Una industria de competencia perfecta tiene muchas organizaciones pequeñas. Además una se vende el mismo producto que todas las demás en la industria; no hay diferencia de producto. El administrador de una organización como las antes mencionadas no puede controlar el precio que su empresa puede cobrar por su producción. Como los productos no están diferenciados, los compradores cambiaran de proveedores para aprovechar diferencias de precio incluso pequeñas, de modo que la compañía que la compañía no puede cobrar un precio por encima del que ofrecen los competidores. En estos mercados, el administrador tratara de logar ventaja de costo sobre sus competidores, pero no tiene campo para tomar decisiones estratégicas acerca del precio o la calidad del producto. En una industria de competencia perfecta, las organizaciones compiten fieramente y los márgenes de precio-costo son presionados casi a cero. Un paso más allá de la competencia perfecta se encuentran las llamadas industrias nicho. Estas tienen características similares a las industrias de competencia prefecta, pues contienen muchas industrias pequeñas. Estas organizaciones se asemejan a monopolistas “locales”. En otros mercados nicho, la segmentación se basa en los atributos del producto y no en la geografía. Un paso mas allá del extremo del monopolio en el espectro esta la estructura de “empresa dominante “, en la cual una sola compañía domina una porción grande del mercado y enfrenta únicamente competidores mucho mas pequeños que comparten el resto del mercado.
7.2 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.
La mayoría de los administradores trabajan con productos o servicios para los cuales ninguna otra compañía produce sustitutos realmente buenos. Una vez que considere que las ofertas de una empresa, son al menos un tanto diferente de las empresas rivales, el administrador tendrá control sobre el destino la organización. El administrador dispone de diversas herramientas que potencialmente proporcionan apalancamiento en contra de los competidores. Al ofrecer un producto diferente y único que atraiga a un segmento particular de mercado. El administrador que participa en un nicho tiene mas liberad para operar de la que tendrá si otras compañías en su industria produjeran artículos idénticos, sus productos no están tan fuertemente diferenciados para que pueda compararse como un monopolista sin restricciones. Hay sustitutos imperfectos para su producto a los cuales pueden recurrir sus compradores.
7.3 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.
Si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferenciación de producto no podría existir: dad cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor haría la misma elección. Anticipándose a este resultado, ninguna empresa podría alejarse del único paquete de producto- precio que los consumidores comprarían.
7.4 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA.
Cuando los productos de las compañías están diferenciados, los compradores harán su elección basándose en las características del producto y en su precio. Esta diferencia en la forma como los consumidores hacen sus elecciones significa que la diferenciación debilitara la competencia de precios, no se explicado con presión como sucede esto. Es más probable que se superponga los segmentos de la demanda a los cuales atrae el producto, y estas compañías compiten por los consumidores localizados en las áreas de superposición. Esto nos lleva a una conclusión directa: cada producto compite más intensamente con productos que están mas cerca de el. Dado que los impactos competitivos de las acciones de otras empresas son desiguale, el administrador que intente evaluar los efectos de un cambio en precios o de la entrada de una compañía nueva, tendrá que examinar la ubicación en la cual ocurre el cambio. La diferenciación debilita la competencia. El efecto de la mayor diferenciación consiste en aumentar las ventas de la compañía. Para en entender por que, considerándose el efecto de una declinación en la diferenciación cuando los precios permanecen en inalterable. Cuando los productos tienden a pertenecer al mismo grupo, cada producto tiene menos clientes que lo prefieren más a todos los demás artículos. La globalización también ha demostrado los efectos destructores de las utilidades que han tenido una menor diferenciación en muchas industrias. Conforme disminuye la diferenciación geográfica aumenta la competencia en las industrias. Cada empresa nueva entra aun mercado local para incrementar sus utilidades esperadas. Sin embargo mientras mas el tiempo y más empresas entran, cada nueva compañía reduce sus utilidades de las que ya se encuentren en el mercado. Si la entrada no tiene ningún costo, continuara hasta que todos los competidores un rendimiento normal. Las empresas líderes que hayan sido protegidas de la competencia puedan ser expulsadas del mercado por completo debido a que las compañías internacionales que entran al mercado tienen típicamente una estructura de costos más baja, un surtido de productos más amplio y mayores recursos financieros. Una compañía diferente es propietaria de marcas en el mercado. Competencia de precios y participación de mercado. Cuando los productos están diferenciados verticalmente, cada uno compite de modo mas intenso con los productos cercas al mismo, y la diferencia reduce en la intensidad de la competencia. No obstante, existen algunas diferencias importantes en la forma como el precio afecta la participación de mercado y la rentabilidad en los dos casos. Los compradores están dispuestos a pagar una cantidad adicional por el producto que prefieren cuando los productos están diferenciados verticalmente. Pero en este caso todos los consumidores prefieren el mismo producto. Como resultado, las participaciones de mercado responden de modo distinto a las diferencias de precio que como lo haría sin los productos estuvieran diferenciados horizontalmente. El tipo de diferenciación también influye en la forma como los cambios en la base de consumidores potenciales afectan la demanda del producto.
7.5 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
Para explicar el posicionamiento de producto d se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones del espacio de producto con mayor densidad que en otras. Cuando la demanda es desigual, el primer impulso de la mayora de los administradores es localizador su producto donde sea mayor. Este tipo de comportamiento prevalece especialmente en contextos políticos Para las compañías cerca de los clientes puede significar algunas de las desventajas de la diferenciación. La triste realidad es que ubicarse cerca de los consumidores a menudo significa también ubicarse cerca de los competidores. Escoger una ubicación significa equilibrar dos sentencias opuestas; ubíquese cerca de sus clientes y lejos de sus competidores. Muchas compañías han aplicado una estrategia de nicho incluso al costo de no servir a los principales del mercado.
CAPÍTULO 8: LA COMPETENCIA EN MERCADOS CERRADOS.
Estas empresas son lo bastante grandes como para influir en lo precios de la industria y, de modo mas general, determinar las características de la competencia en ella. Las industrias que contienen organizaciones que posen una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentradas. Estas industrias ocupan el espacio entre los mercados nicho y los mercados de monopolio. Aunque la terminología diferencia entre estas industrias de acuerdo con la forma como se distribuye la participación de mercado en ellas, lo que resulta importante desde la perspectiva de la administración es la manera como los participantes principales pueden afectar el desempeño de una industria. El administrador de una organización en una industria concentrada sabe que sus decisiones en cuanto a precio o a las características del producto afectaran a todos los demás participantes.
8.1 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA.
Las dos características del oligopolio:1) estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes, y 2) el comportamiento de estas organizaciones determina que tan rentables serán las compañías que dominan la industria. Estas características están relacionadas. Dado a que las empresas son grandes, sus acciones afectan el desempeño del mercado. Las acciones de cada organización afecta el desempeño de otras compañías, cada una puede esperar que sus acciones produzcan una relación en sus rivales. Los resultados difieren en los oligopolios debido a que los detalles de la interacción estratégica son importantes. Sin embargó el simple hecho de saber que los detalles importan no es muy útil. Antes bien, el administrador de una compañía Oligopolista necesita analizar sistemáticamente la interacción estratégica en su industria particular. Características importantes de la interacción Oligopolista: 1. Para formular la estrategia de una empresa que participa en un oligopolio, el administrador debe pronosticar la respuesta de las rivales. 2. El administrador habrá de reconocer que todas las organizaciones actuaran en beneficio de sus propios intereses. 3. El administrador debe reconocer que sus pares en empresas rivales visualizan su organización de la misma forma. 4. Ninguna empresa puede tomar decisiones por las otras. Acciones. Las elecciones al alcance de las empresas líderes pueden afectar la competencia. Aunque la competencia a través de la publicidad tiende a ser más suave que la competencia a través de precios o productos indiferenciados, la competencia mediante características del producto puede ser más o menos intensa. Como consecuencia, en estos mercados las organizaciones hacen grandes inversiones en investigación y desarrollo a fin de ser las ganadoras, disipando mucho las GPI de la industria en la competencia por desarrollo de producto. Oportunidad. Es lógico que cuando un administrador sepa que las acciones de sus rivales afectaran sus utilidades, querrá anticiparse a ellas. Para lograrlo, considera el problema desde la perspectiva del competidor y calcula cual seria su respuesta maximizadora de utilidades. Sus cálculos de utilidades tomaran en cuenta su acción y la respuesta de su rival. Sus cálculos de utilidades tomaran en cuenta su acción y la respuesta de su rival. Tendrá la ventaja de la primera en moverse si logra hacerlo mejor. Participantes. El número de participantes en una industria es una de las características más importantes que afectan la intensidad de la competencia. En los oligopolios suele aumentar la competencia conforme aumenta el número de empresas líderes. Esto se debe principalmente a que es más grande el incentivo de cada organización para hurtar participación de mercado cuando hay más compañías en la industria. Información. Muchos tipos información puede afectar la intensidad de la competencia. Un tipo de información lo constituye lo que las organizaciones saben o suponen acerca de las otras cosas. Otro tipo de información que puede configurar la competencia es información acerca de las acciones que han emprendido otras organizaciones. Una compañía se mueve primero obtiene una ventaja competitiva por hacer eso únicamente si su rival se entera que se ha movido. La eficacia de la señalización depende de cierto número de factores. Las compañías rivales deben ver la señal e interpretarla apropiadamente. Las organizaciones rivales a menudo interpretan mal un mensaje comunicado. Repetición. Ante los devastadores efectos que puede tener la competencia sobre la rentabilidad, los administradores lamentan la “locura” que empuja a las organizaciones a socavar la posición de las demás continuamente. En el impulso de aumentar sus utilidades, cada competidor actúa para maximizar sus utilidades a costa de las ganancias de sus competidores.
8.2 EMPRESAS DOMINANTES.
La estructura de la empresa dominante clásica tiene una sola organización grande y varias compañías mucho más pequeñas.
8. 3 ANTIMONOPOLIOS.
Los mercados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios.
1.- Las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven pueden influir en los resultados de la industria, pueden emprender actividades que obligaran a otras peor posicionadas a salir del mercado.
2.- Colusión.
CAPÍTULO 9: ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.
9.1 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA.
Las economías de escala. Economías de escala quiere decir; que los costos promedio declinan conforme la organización produce mas. Las economías de escala podrían ser una barrera de entrada a la industria, imagine, un costo fijo es aquel que no varia con la cantidad que produzca o venda la organización. Cuando el líder monopolista esta percibiendo utilidades por encima de lo norma, otras organizaciones consideran la posibilidad de entrar en la industria. El participante potencial debe pensar que participación de venas puede esperar obtener y el precio al cual hora esas ventas. Las economías de escala pueden bloquear la entrada incluso cuando el participante potencial sea tan eficiente como las empresas líderes y cuando estas perciban rendimientos por encima de lo normal. Inversión acumulativa. Las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que, acumulativamente, reducen el costo corriente, estas ventajas crecen con le tiempo. Los efectos de la inversión acumulativa implican que los costos en este periodo son más bajos cuando la organización ha tenido una mayor producción en periodos previos. Economías de aprendizaje. Se definen como el ahorro de costos que se dan gracias a la experiencia, y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser líder. Se tiene mas experiencia produciendo y vendiendo a los participantes potenciales, las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos. El aprendizaje ocurre también a nivel de la organización a nivel de la organización cuando esta desarrolla rutinas par la coordinación que hacen que la organización en su conjunto sea eficiente. Con las economías de aprendizaje un participante nuevo tiene que ponerse ala par de la empresa líder que ya posee una ventaja de costos a través de la producción acumulativa. Que tan grande es la ventaja que esto crea. La innovación. El aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrollo goza de las ventajas de ser el primero. Una organización desarrolla una base de conocimientos que permite a sus integrantes innovar con más rapidez. La ventaja de gozar de la lealtad del consumidor. La ventaja que una empresa líder tiene sobre los participantes potenciales gracias a su marca establecida será especialmente fuerte si el producto es un bien de experiencia. Un bien o un artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valóralo. Esto suele ser así porque el valor del producto es específico para un consumidor o por que es difícil que los consumidores aprendan fácilmente como se desempeñan la marca solo porque les recomiendan el producto o atreves de publicaciones dirigidas a ellos. Costos de sustitución y rendimiento. Las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar al producto del nuevo participante. Esta ventaja generada de los costos de sustitución podría existir si los productos complementarios son compatibles únicamente con el producto actual del comprador. Costos irrecuperables. Es una inversión en algún activo que no tiene un uso igualmente valioso en otra parte. El enfoque de la organización. Las economías de enfoque son ahorros de costos que logra una organización por tener múltiples productos. Existen siempre que el costo asociado con producir y vender los dos artículos por separado. Las economías de enfoque podrían también provenir del establecimiento de un nombre de marca, y de la distribución y venta. Las organizaciones a menudo prefieren compárele a proveedores que pueden proporcionar a proveedores que pueden proporcionar una línea amplia de productos. Aunque las economías de enfoque como las de la línea completa podían ser fuentes importantes de una ventaja de costos, no constituyen necesariamente una barrera de entrada. Si tener múltiples productos es sencillamente una cuestión de invertir mas, un participante nuevo puede repetir la línea de productos del líder.
9.2 ANÁLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA.
9.3 LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO.
Si las organizaciones no toman en cuenta específicamente las barreras de entrada cuando intervienen en posicionamiento de marca, la marca es una barreara de entrada solo por accidente. Las organizaciones podrían darse cuenta de que la marca puede darles una ventaja como pioneras y tener en cuenta el beneficio cuando tomen decisiones de inversión. Cuando una organización cambia su comportamiento especifícate para crear una barrera de entrada, esta interviniendo estratégicamente en la creación de una venta de ser el primero. Proteger el espacio de productos. La competencia es un comportamiento normal por participación de mercado, las empresas líderes pueden con ello tratar de no dejar ninguna grieta sin cubrir en el espacio de producto, a fin de no permitir la entrada a participantes potenciales.
CAPÍTULO 10: COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR.
10.1 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR.
Una cadena determina un valor.
Se desea identificar que determina el valor que el segmento de fabricación, el segmento minorista y los consumidores finales en la cadena capturan cada uno por separado.
Creación:
El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían capturar, es el valor total agregado por la cadena (GPI).
Actividad de cooperación. (Todas las organizaciones cooperan para incrementar el valor total que genera una industria.)
Captura:
La captura de valor tiende a darse en un ambiente de competencia; si el valor total se mantiene constante; puede verse que la ganancia.
10.2 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR.
En una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo.
Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios que se usan como insumos.
10.3 CÓMO CAPTURAR VALOR.
Capturar valor: Es la extracción de un segmento de una cadena
Ejemplo:
Empresa pesquera de langostas, no puede negociar el precio por su captura, dado que el producto es mercancía básica.
Los proveedores son participantes en una mercado perfectamente competitivo
1.- Cómo capturar valor sin poder de comprador o proveedor:
Buscar un mercado que no compita vigorosamente.
El comprador final no compite con nadie ya que adquiere el producto a su precio de mercado, consumiendo su valor completo.
Obtiene todo el valor que crea la cadena.
2.- Cómo capturar valor a través de un solo proveedor poderoso.
Se puede, si se reduce la producción a través de un nivel competitivo como consecuencia, los resultados serán dispuestos a elevar utilidades ya sea vendedor o proveedor.
3.- Cómo capturar valor a través de un solo proveedor o vendedor con mucho poder
En esta situación no hay límites, porque la industria es MONOPOLICA.
Cuando más de un segmento de la cadena tiene organizaciones con cierto poder, se ven dos tipos de afectos: El efecto de marginalización doble y la negociación entre competidores y proveedores poderosos.
Marginalización doble:
Las empresas como poder de proveedor o comprador estarán en mejores condiciones cuando las otras organizaciones en la cadena de valor se encuentran en industria perfectamente competitivas.
La negociación entre compradores y proveedores poderosos:
Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales hacen transacciones.
Cómo reducir el poder en otros segmentos:
La empresa podría beneficiarse también en mantener la flexibilidad en los insumos que usa en su proceso de producción si el proveedor de uno de estos insumos tiene un poder de mercado importante.
10.4 CÓMO CREAR VALOR.
Depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean.
OPORTUNIDAD PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACIÓN.
Las inversiones de este tipo se denominan inversiones específicas a la relación debido a que crean activos que son más valiosos dentro de una relación en curso que fuera de ella.
CÓMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.
Las compañías con una relación a largo plazo podrían hacer inversiones específicas a la relación sabiendo que la ganancia por continuar la relación será más grande que la ganancia de explotar la oportunidad de “atracar”.
CAPÍTULO 11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO.
11.1 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRÍZ EN ESTADOS UNIDOS.
· Surge en la década de 1890.
· En 1913, Ford pensaba que la demanda de automóviles era tan elástica que reducir su precio llevaría a un gran aumento en la demanda. (Estrategia.)
· Para 1921, el Modelo T de Ford había capturada la mitad del mercado.
· Las “Tres grandes” tenían 68% de la producción automotriz estadounidense en 1923, 98 % hacia 1970.
· Para fines de la década de 1990, las “Tres grandes” se aproximaban a una tecnología con sus competidoras extranjeras y habían apalancado su experiencia en la producción de automóviles grandes y camiones.
11.2 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva.
11.3 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.
1.- SURGIMIENTO.
Para participar en la etapa inicial de una industria, una organización debe reunir cierto un mero de habilidades y activos estratégicos. Como la innovación y la invención de tecnología.
2.- CRECIMIENTO.
Cuando termina la fase de surgimiento, se forma un consenso acerca de la tecnología y los tipos de estructuras y estrategias organizacionales que tendrán éxito.
Las compañías que tienen las estrategias más eficaces y la mejor implementación se posesionan o expulsan a los competidores menos eficaces, en un impulso para desplegar practicas mejores y explorar las economías de escala a nivel organizacional.
En la etapa de crecimiento, el dominio de la empresa está bien definido y las características de la competencia se han hecho evidentes, de modo que la estrategia se orienta hacia el ambiente actual más que hacia el ambiente anticipado.
3.- MADUREZ Y DECLIVE.
La fase de la madurez del ciclo de vida de una industria muestra mayor estabilidad que cualquiera de las etapas de surgimiento o crecimiento.
11.4 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA.
Es común que conforme la industria avanza a través de su ciclo de vida, suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor.
Recuérdese que los “fabricantes de autos empezaron gran parte como armadores de componentes estandarizados que producían otras firmas.
Organización horizontal versus organización vertical: En cualquier momento en el tiempo, la producción y montaje de componentes se puede organizar en dos formas generales. En una, las organizaciones independientes producen componentes estandarizados, que un armador combinará después.
En una compañía organizada “horizontalmente”. En la otra, una sola compañía orquesta la totalidad del diseño, fabricación y montaje.
Implicaciones organizacionales de la estructura de la industria: La organización de una industria tiene implicaciones para la organización de la compañía. Si la industria esta organizada verticalmente, una empresa líder tendría que organizarse de la misma manera. Si no hay proveedores independientes para componentes estandarizados, es posible que la empresa tenga que controlar ella misma la producción de componentes.
Si necesita desarrollar relaciones de trabajo estrechas con los proveedores de componentes y tal vez necesite crear esos proveedores.
Es probable que el contacto con ellos precise ser de largo plazo y ofrecer cierta protección para la inversión que deben hacer. El proveedor que hace la inversión para producir una parte que únicamente una empresa comprara tiene que preocuparse de que su inversión para reducir una parte que únicamente una empresa comprara tiene que preocuparse de que su inversión sea expropiada.
La conexión entre estructura de la industria y la organización de la empresa es menos rígida en industrias organizadas de manera horizontal. Cuando una empresa compite en una industria que tiene, capas horizontales bien desarrolladas, tiene más alternativas acerca de cómo configurar sus relaciones con sus compradores y proveedores.
Una empresa que controla y coordina la cadena de abasto vertical dentro de una industria organizada horizontalmente, mientras ejecuta pocas de esas actividades, se denomina a si misma “arquitecto vertical”. La organización vertical le permite a esta obtener todos los beneficios de la coordinación, pero le impide cosechar los beneficios de la especialización y la competencia de los segmentos.
Los arquitectos verticales tienen la libertad para explorar a menudo globalmente en busca de los proveedores más eficientes en cada eslabón de la cadena de valor.
El arquitecto vertical esta bien posicionado para combinar componentes estandarizados y hechos a la medida. Puede comprara los mejores componentes al mejor precio de especialistas independientes y competidores que producen productos estandarizados.
Al disminuir los costos de las transacciones la tecnología de la información permite que el arquitecto vertical le resulte más fácil coordinar a sus proveedores.
11.5 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO.
Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos.
Esto significa tomar decisiones fundamentales acerca de la dirección dela organización, mientras sus entorno nuevo es todavía incierto. Una vez que los administradores sepan que cambios quieren hacer, deben comunicar la necesidad del cambio a otros en la empresa y establecer el proceso que la llevara a su nueva posición.
Los retos para el director general son: comprender que el cambio es necesario, decir que tipo de cambios se deberá hacer, formular la estrategia organizacional y reorganizar sus activos estratégicos.
Los administradores que han experimentado un cambio externo y drástico también saben que no pueden evitar el reto de administrar el cambio.
CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO.
Schumpeter utiliza el término “destrucción creativa” para referirse al proceso mediante el cual surgen, declinan y son reemplazadas generaciones de innovaciones.
Este proceso también se denomina “equilibrios por intervalos”, ya que periodos de confusión, innovación y de cambio interrumpen (ponen punto final a) periodos de orden y estabilidad (equilibrio).
Para una empresa establecida que posee una estrategia bien definida en su dominio actual estos retornos crean un gran reto.
Generalmente los fracasos surgen no de la mala administración sino de un mal ajuste entre la estrategia y la organización que la empresa tenia instaladas para desempeñarse bien en el ambiente anterior y la estrategia y organización que necesita para tener éxito en el nuevo orden.
Conforme a las rutinas se adaptan cada vez mejor al ambiente actual son menos generalizables y menos apropiados para abordar problemas nuevos.
La compañía se vuelve más exitosa en lo que hace pero cada vez es menos capaz de hacer alguna otra cosa.
Un factor clave es si el cambio requerido mejora o destruye la capacidad. Es improbable que la trampa del dominio de una capacidad sea un obstáculo para los líderes cuando el cambio tecnológico sea incremental y acreciente las capacidades existentes.
Cuando las innovaciones destruyen su capacidad las empresas existentes en otras industrias que casualmente tiene las capacidades necesarias podrían ser mas propensas a llevar adelante la nueva tecnología de modo similar las empresas nuevas que no han establecido su capacidad son mas proclives a adoptar una capacidad nueva.
Ocurren dos tipos de problemas cuando las empresas enfrentan la necesidad de cambio arquitectónico. La mas obvia es la que se acaba de describir para adaptarse la empresa debe reorganizar sus patrones de comunicación y coordinación. El problema menos obvio es que pueda tener dificultades para reconocer que ha ocurrido un cambio dado que el cambio esta sucediendo en las fronteras de las unidades establecidas.
Para evitar competir con empresas lideres establecidas, los participantes nuevos son más propensos a buscar clientes a quienes las empresas existentes no sirven bien.
La presencia de la trampa del domino de una capacidad basada en relaciones establecidas dentro de la organización, o con proveedores y clientes existentes muestran congruencia con una gran evidencia de investigación en sociología organizacional según la cual el lugar donde se introduce una innovación puede afectar el que la organización la adopte o no.
Esas unidades que tienen muchos vínculos con muchas partes de la organización se denominan el núcleo de la organización, y las unidades mas autónomas dentro de la organización son la periferia el núcleo podría servir al mercado nacional de las empresas y la periferia a otros mercados geográficos.
La alta gerencia es aparte del núcleo de la organización. Segundo, el núcleo es mas propenso a resistirse al cambio que la periferia los individuos ene le núcleo tienen conexiones con el resto de la organización y sus proveedores y clientes existentes. El núcleo también contiene a los individuos que típicamente tiene la mayor inversión en el statu quo tiene mucho que perder si la innovación fracasa o si tiene tanto éxito que el núcleo mismo es transformado.
Incluso cuando existen sinergias entre los nuevos negocios y las actividades establecidas de la compañía, el cambio impondrá costos a la organización actual. Como resultado el nuevo negocio puede tener más probabilidades de alcanzar el éxito si es aislado de los procesos políticos en, y de la inercia de, la compañía matriz.
ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANÁLISIS DE ESCENARIOS.
Sin importar la forma como el nuevo negocio este organizado dentro de la organización, los administradores tendrán que decidir cuanto invertir que tecnología buscar que características debería tener el producto final que nivel de capacidad de fabricación es apropiado a que segmentos de mercado inicial, apuntar, etc. Estas decisiones tienen que tomarse en un ambiente de tremenda incertidumbre.
El conocimiento que tenga el administrador acerca de la industria y de la innovación es la base para formular ideas fundamentadas en la información. No hay manera de eliminar la incertidumbre.
La planeación de escenarios es una herramienta que les permite a los administradores determinar el desempeño probable de sus estrategias, realizar pruebas de su solidez y construir planes de contingencia. Un escenario es un futuro posibles para la industria que posee coherencia interna es decir, es un panorama plausible de cómo podría ser la industria en el futuro.
La meta en la formulación de escenarios es representar el futuro a través de unas cuantas descripciones posibles.
Los escenarios pueden servir a varios fines pueden proporcionar un idioma común para el equipo de administración y también pueden brindar un medio para interpretar y comunicarse acerca de acontecimientos nuevos que afectan a la industria.
Las organizaciones que tratan de cubrir todos los escenarios posibles pueden desplegarse muy débilmente como para desempeñarse bien en todas las circunstancias.
Lo importante es estar consiente de los riesgos que corre la organización e identificar los escenarios en los cuales la estrategia tendrá un buen desempeño.
Por lo tanto tiene sentido que una compañía se arriesgue con un enfoque que muy pocas mas persiguen, ya que si “gana” la retribución será mayor.
Finalmente el análisis de escenarios se puede usar para planear contingencias. Incluso si la organización apuesta a ciertos escenarios, puede desarrollar planes acerca de que hacer si aparece un escenario diferente y menos favorable.
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. (RCLD)
12.1 INTRODUCCIÓN.
Este fenómeno recibe varios nombres: rendimientos crecientes del lado de la demanda, economías de escala del lado de la demanda, beneficios de red, efectos de red o economías de retroalimentación positiva. Aquí se utiliza el término rendimientos crecientes del lado de la demanda (RCLD) debido a que el fenómeno no siempre implica una red.
Dado que el fenómeno RCLD es fundamental para las estrategias de las organizaciones en muchas industrias importantes, este capítulo se dedica a explotar cómo afecta el desempeño de organizaciones competidoras. Primero se explican las fuentes que proporcionan RCLD. Posteriormente se analizará cómo afectan la naturaleza de la competencia y sus implicaciones para la competencia entre sistemas de componentes. Después se examina su impacto en la adopción de una nueva tecnología. En la última sección se examinan los procesos de establecimiento de estándares ajenos al mercado.
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes. Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros pueden funcionar con los productos que usted utiliza.
Beneficios de la compatibilidad del producto
Un ejemplo claro de esto es el mercado de computadoras, ya que el usuario conoce los beneficios de la compatibilidad. Los beneficios por compatibilidad no se limitan de ningún modo a la industria de las computadoras, otros ejemplos claros son:
-Cámaras y lentes
-Teclados
-Llaves de tuercas, tornillos.
Beneficios de la red
Un ejemplo más claro sobre las redes de compatibilidad, son las líneas telefónicas, en sistemas telefónicos y redes construidas de forma similar, cada usuario está conectado directamente con cada uno de los demás usuarios.
En otras redes los usuarios interactúan mediante un nexo central, estas redes conocidas como redes estrellas. Las redes también tienen valor debido a que la gente cambia de ubicación.
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.
Se ha mencionado que las RCLD contribuyen al fenómeno del “gran ganador” en esta sección se presenta la lógica que sustenta esa afirmación, las RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercados en una ventaja posicional grande y duradera.
Base instalada y preferencia de los compradores
Si un producto tiene RCLD a los compradores potenciales les importa cuanta gente lo use, ya sea que provenga de compatibilidad de beneficios de red, o de ambos aspectos, los compradores que adquieren el mismo producto que otras personas adquieren.
A los compradores que ya usan un producto o tecnología se les denomina colectivamente base instalada de usuarios , si la gente puede cambiar de producto fácilmente, la base instalada será menor importante , el número de personas que utilizan una marca actualmente no indicando cuantas usara esa marca dentro de unos años.
Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados para estos productos son inestables y tienden a inclinarse hacia el lado de las preferencias del ganador.
Estrategias de competencia para construir rendimientos crecientes del lado de la demanda
Una organización con base instalada grande puede cobrar un precio adicional debido a los beneficios por las RCLD que sus productos ofrecen, el precio adicional hace atractivo a ser el líder del mercado en mercados con RCLD.
En mercados con RCLD la competencia a menudo deja de ser competencia, principalmente dentro de mercados para ser competencia por mercados, es decir, las organizaciones dedican gran parte de su energía estratégica a tratar de convertirse en la ganadora, muchas de las tácticas de competencia en estos mercados son inversiones para lograr a la larga esa posición.
12.4SISTEMAS DE COMPONENTES.
Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y componentes. Se analizan dos aspectos comunes relacionados con el tema e la competencia. Primero, las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores. Segundo, una compañía puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro del dominio de otro componente.
COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS.
Los aspectos de compatibilidad surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema.
El atractivo del componente de cualquier fabricante en este sistema depende de la disponibilidad y desempeño de componentes compatibles. Los componentes de un sistema son complementos; mientras mas de ellos haya y más alta sea su calidad, mayor será el atractivo del sistema.
Dado que los complementos son importantes para el éxito de sistemas con RCLD, una empresa que intente promover una tecnología quiere cultivar la creación de complementos compatibles.
APALANCAMIENTO DE LA POSICIÓN DE MERCADO.
Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes.
Una segunda motivación para el apalancamiento es el deseo de la empresa de dominar otra capa para proteger su posición en el mercado para el componente que ya domina.
12.5 ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA
El valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuántos consumidores más adopten la nueva tecnología y las implicaciones de RCLD para la competencia entre productos con diferentes participaciones en la base instalada. Cuando lo s RCLD son importantes, se tiene miedo de adoptar la tecnología y de que muy pocos más lo hagan también. De suceder esto, los consumidores que la adopten no podrán disfrutar los efectos por RCLD pretendidos. Sin embargo, a algunos consumidores les gustará tanto la nueva tecnología que estará dispuesto a adoptarla aunque nadie más lo haga. Puede surgir un efecto caravana en la adopción de tecnología: cuando unas personas la adopten, algunas otras estarán dispuestas ahora adoptar. Después de que estas personas adopten, todavía más gente adoptará y así sucesivamente.
La organización que introduce una nueva tecnología tal vez no sea capaz de obtener más que pocos consumidores, para evitar estancarse, la compañía debe hacer las siguientes observaciones:
*Las expectativas importan.
*Puede aparecer el efecto de caravana.
*Los primeros en adoptar impulsan el proceso.
*Es difícil atraer a los consumidores intermedios.
*Los beneficios por RCLD no aumentan para siempre.
Es importante considerar que no todos los productos con RCLD experimentan el proceso descrito anteriormente.
12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN
Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO
Debido a que las expectativas tienden cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento para lograr el éxito.
APALANCAMIENTO DE LA REPUTACIÓN
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante. Si la empresa patrocinadora no tiene una reputación establecida, puede decidir concertar una alianza estratégica con la que si la tenga.
COMPROMISO CON ESTÁNDARES ABIERTOS
Un estándar abierto es aquel que todas las organizaciones pueden usar.
CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE
La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto, como lo ilustra la adopción de códigos de producto uniforme
CONTRATOS POR ADELANTADO
Muchas compañías están dispuestas a hacer saber que están comprometidas con la adopción de alguna fecha futura no especificada. Conforme el compromiso crece, lo mismo sucede con la confianza de consumidores potenciales de que la tecnología despegara.
TOLERANCIA A LA PIRATERÍA
En los días iníciales los fabricantes se hacían de la vista gorda con la copia ilegal. Sin embargo, conforme se consolida el mercado, las compañías hacen valer los derechos de propiedad intelectual con mucha más decisión.
ARRIENDOS
Una compañía puede valerse de la renta de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada.
COMPROMISOS DE PRECIOS
Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores de que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.
12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?
Dado que estos mercados tienen un sabor de que el ganador se lo lleva todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en estandar de la industria. Esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado.
Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinación. Dado que estos comités deben conocer la tecnología implicada en la toma de decisiones sobre estándares, tienden a poseer una inclinación a ingeniería, lo cual plantea que podrían tener un incentivo para escoger la mejor tecnología y traerla al mercado. Los comités también tienen reglas de juego limpio y franqueza, de modo que todas las partes interesadas pueden participar y tener voz. Finalmente las decisiones pueden requerir mas que una simple votación de la mayoría, de modo que es improbable que los comités pasen por encima de los intereses de la minoría.
CAPÍTULO 13 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONÓMICAS
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Los acuerdos regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) y la Unión Europea (UE), han reducido las barreras entre las naciones participantes. De modo similar, las restricciones al movimiento de capital humano también están declinando generalmente.
Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
El reto de la capacidad de respuesta en el ámbito local
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos.
Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.
El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
El reto de la eficiencia global
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
El reto del aprendizaje
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
13.6 ¿CÓMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.
Estructura descentralizada versus estructura centralizada
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
E demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
Construcción de una estructura intermedia
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
La organización regional
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra Mundial.
Ventaja por ubicación
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
La corporación multinacional
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
CAPÍTULO 14: ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS.
14.1 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA COORPORATIVA.
La mayoría de los directores corporativos provienen del interior de la firma y un nuevo vicepresidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de la compañía. Como director de ese negocio, dominaba el arte de entender sus contextos interno y externo. Había elaborado una estrategia que permitió a los administradores a su cargo crear e implementar políticas que proporcionaron al negocio una ventaja competitiva sustentable.
Administración de los efectos estratégicos indirectos: Los efectos estratégicos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
Modo de referencia para la estrategia corporativa: Los directores corporativos diseñan la arquitectura general de la organización, contribuye al desarrollo de una cultura corporativa y establecen algunas de sus rutinas importantes de toma de decisiones y proceso de negocio.
